整本書是一個管理理念和管理工具的集合，書中間接引用了眾多最新的管理學思想和方法，比如《聯盟》、《刻意練習》、《指數型公司》、《哈佛商學院最受歡迎的領導課》、《商業的本質》、《讓創意更有粘性》、《高績效教練》、《金錢不能買什么》、《一分鐘經理人》等商業名著，還有像《亮劍》、《西游記》等文學名著中的故事引作案例，甚至還引用了《論語》《莊子》《王陽明》、佛學等等一些傳統哲學思想，真是包羅萬象。

第一章80%的管理者可以達到80分

過去，對員工的管理依賴于嚴格的約束；現在對員工的管理依賴于相互吸引。一個雄心勃勃的經理需要把每個員工都變成團隊的戰略伙伴。

人人都能學會領導力

在大多數東方人看來，領導力要么是天生的天賦，要么需要通過長期的管理實踐來磨礪。失去領導地位不僅無以倫比，還可能奪走客戶和核心技術，甚至是骨干團隊。導致企業一蹶不振。

但是一些大型跨國公司人員流失，隨時都會有合格的管理者站出來，填補空缺職位，讓企業在短時間內恢復正常運營。

西方質量管理領域著名的“六西格瑪”，主要流程是四步：

第一步，發現問題。

第二步，分析問題。

第三步，解決問題。

第四步，反饋。

西方管理相對于中國式的“悟道”，有三方面的不同：

1. 具體性和標準性

西方人討論或回答的內容非常具體和規范，有討論是非的基礎；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和標準化。

2. 思維方式

西方人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人可以在前任的基礎上去發現問題，或者質疑前人的觀點，從而推進一個體系的整體進步。中國式悟道長于綜合思維。往往關注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。

3. 受眾群體

普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩步前進，但很難在綜合思維里“悟道得道”。

并不是說西方人普遍比中國人聰明，但真正的原因是他們的培訓水平和管理能力普遍較高。東方人依賴個別能人的實力，沒有能人就無法完成任務，西方人注重標準化，認為只要按照標準操作，一切任務都可以完成。它聲稱管理能力是由工具組成的，這些工具可以標準化，并且可以通過培訓輕松地被普通人所擁有。

提高領導能力的四重培養：領導能力的提升和成長至少需要四重培養：

1. 建立信任2. 建立團隊

三。建立制度1）制定標準2）引進技術4。建立文化

第二章，明確角色定位，避免個人行為

管理者的使命是培養員工，建設一支戰斗力強的隊伍，而不是把所有員工的工作都放在自己身上，參與到每件事中去。衡量一個管理者的能力，就是看他能培養出多少有能力的人才。

管理的定義是通過他人完成任務

兩個關鍵點：1。完成任務。通過其他人

只要一個人符合這兩點，他的角色就是經理。

西方人經常用船來形容一個團隊。一個團隊逐漸成長的過程，就像一個人從駕駛小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩。在這一點上，市場可能會獎勵你一艘大船。

大船和小船不僅有規模上的差異，往往也需要更多人手，因為僅僅靠船長一個人無法同時完成大副，二副等其他人所有的活。在這個時候，激情是不夠的。船舶要想快速平穩地前進，必須依靠分工和組織制度。此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是掌握船舶的方向、速度和安全。

學會授權，別怕員工犯錯

團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調動員工解決具體問題的積極性，就要允許員工建立自己的工作體系。

管理者的三大角色

由于公司的規模，經理的角色會有所不同。一般來說，管理者在團隊中有三種角色：下級執行者、中層管理者和上層領導。

1. 下層執行：使命必達

初級管理者專注于執行，無論情況如何，都要確保最終的結果。

2. 中層管理：面面俱到

中層管理者是整個團隊的大管家，負責團隊中的大小事務，一個優秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能，以及認真負責的工作態度。要成為一名優秀的中層管理者，為一的辦法就是不斷練習，不斷練習。

3. 高層領導：營造氛圍

一些大型企業的領導屬于企業的高級管理人員。他們需要考慮的問題是：任何事情如何影響整個團隊的情緒。

行政管理和領導的三個角色在每個團隊中都是不可或缺的。對于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務是完成任務，取得信任；中層管理者要努力解決問題，營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達成目標。

優秀管理者都是營造氛圍的高手

作為管理者，我們應該時刻注意自己的言行，因為當我們被提升為經理時，我們就自動成為整個團隊的中堅力量。作為一種成本，我們的言行會被員工無限放大，對員工的影響會更大。

營造團隊分為的核心原理在于調動員工的工作意愿，激發他們的工作熱情，只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，是企業獲得持續健康的發展。同時，更要關注員工的內在需求，真正打動員工，通過實際手段融入團隊。

第三章構建游戲組織，使工作更具趣味性

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設定明確的團隊愿景

如果你想建立一個優秀的團隊，第一步就是樹立一個宏大的企業愿景。這個愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于企業團隊這個小領域，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活，世界進步等概念相結合。

制定清晰的游戲規則

游戲的前提是規則明確，每個人都遵守，這樣游戲才能繼續下去。企業的責任是為員工提供明確、有吸引力的規則。這種規則一旦確定，實行海星模式的企業就能實現快速擴張。

這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制，財務結算方式和授權方式等都需要不斷提升。

建立及時的反饋系統

團隊領導者需要了解人性，即每個人的內在本原都需要團隊的認可。在團隊中工作的成員需要上司、同事和用戶的反饋。這是工作流的一個非常重要的方面。

它既是對員工過去工作的極大肯定，也是對員工自身的肯定，可以為員工今后的工作指明方向。

自愿參與的游戲機制

員工與企業的關系建立在自愿平等的基礎上，管理者不應采取任何強迫的態度。建立企業與員工之間的聯盟體系，應從招聘環節入手。

1）找到自愿參與的人

2）為員工設置期望值

接下來，人力資源部員工需要問兩個問題：

a.你打算在公司工作多久？

b、 你打算在這段時間內完成什么職位？

接下來就可以和他一同展望未來三年的發展道路，并作出較為詳細的規劃，比如第一年必須學習哪些內容，第二年要如何發展，第三年要達到怎樣的標準才能做到。對于需要掌握的技能，可以預先設定需要參加的會議和工作時間。越詳細越好。這種做法能讓員工清楚認識到；設定一個目標很容易，但要實現它需要付出很多努力和犧牲。

這樣，員工就可以滿足未來的工作內容和工作場景，在遇到問題時也不會慌張。

管理者在招聘時不妨降低員工對企業的期望值。

3）用協議時刻提醒員工

聯盟制招聘過程中還有一個重要環節：簽訂協議。本協議不是強制文件，而是提醒。

第四章闡明了二者的關系，建立了團隊一致性

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”

對于團隊來說，應該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利，讓團隊變得更加優秀。這個目標是所有人的共同利益。為了實現這一目標，每個成員國都必須取得進展，有些調整是完全正常的。

在團隊中，一致性一致是一個非常重要的話題。在團隊的日常管理中，團隊的目標可以隨時隨地傳達給員工，有利于建立一致性。最好的時機是任何員工需要反饋的時候。

當員工在傾聽管理者反饋的時候，是非常認真的，管理者要把握住每一次反饋的機會，像員工傳遞團隊一致性的理念。

許多企業管理者會忽視以下兩種場合，這兩個場合如果處理巧妙，會成為強調團隊一致性的好機會，對于這兩個場景的解釋，考驗著管理人員的功力。

1. 員工離職時

是向員工傳遞一致性理念的絕佳時機，優秀的管理者會說：“雖然該離職員工的工作能力很強，但是其工作方向和發展目標跟我們整個團隊不太一致?！边@樣就用一致性這個標準將離職員工與整個團體劃清了界限，不會對現有員工的工作狀態造成負面影響。

2. 發獎金時

我們給員工發獎金是因為他們努力工作，為團隊爭取更好的發展機會。我們可以用獎金的方式表達我們的肯定?？梢怨_表達，使員工有一種榮譽感。同樣的情況更好的說法是：

“你做的工作和我們團隊的發展方向是一致的，因此會得到獎勵?！?/p>

“天下沒有不散的宴席?！惫芾碚邞撁靼讍T工進入公司并不意味著他可以永遠在這里工作。我們彼此珍惜在一起工作的時間，在共事的日子里，為提升員工專業技能和職業素養做出最大的努力，將團隊打造成一支優秀的球隊，即使某個員工將來離開了團隊，大家也還是朋友，也會祝福彼此獲得更好的發展。

對于職場人員來說，如果在工作中沒有開拓新領域，獲得新能力，只是在日復一日重復，那么所謂的工作經驗是非常廉價的，不會對個人職業前途有任何幫助。如果你想提高你的職業價值，持續學習是最快的捷徑。如果你不學習，你就不會進步。

團隊經理嚴格管理團隊成員，隊成員的工作時間負責，以便成員能夠快速增值，具有更強的職場競爭力。時間是管理者的朋友。員工可能不明白當時管理者的良苦用心，但三五年后，時間會給他們答案。

把你希望員工做的事情變成他們自己的事情

很多員工始終覺得自己是在為老板工作，為企業工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發出更大的熱情和動力。

**火箭管理體系

火箭擁有**推動系統，第一級決定火箭是否飛起來，第二級決定火箭能否到達順行軌道，第**決定火箭最終飛得有多高。團隊管理也是如此。

1強化員工為自己工作的理念

2. 用共同的目標管理

3. 適度有效授權

前員工是熟人，而非路人

任何人之間的相聚本來就是非常短暫的，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是背叛了企業，只是從團隊的成員變成了團隊的熟人。管理者需要有更大的發展模式和更寬廣的胸懷。我們要承認和堅信：

以前的員工不是陌生人，而是寶貴的資源。

善待前員工的好處：

1. 給現有員工的示范作用

? 中層領導力讀后感 ?

《領導力21法則》是一本美國人寫管理學類的書籍，旨在提升個人的領導力水平。美國人的思維跟我們傳統的東方思維不太一樣，其實看著文中的言語的表達方式，有很明顯的西方味道，總感覺有點別扭。但這并不影響我們吸取其中值得借鑒的地方。下面我做一次實用主義者，將書中我比較認可的觀點摘錄分享給大家。

做事情要有優先次序，忙碌不一定等于成效

這個觀點我是很認同的?？赡苡行┤讼氘斎坏卣J為忙碌就意味著勤奮，而天道酬勤，所以忙碌的人就會取得成就。其實忙碌并不一定等于生產力，忙碌不一定等于成就。一個人很忙碌，很勤奮，可當你問他究竟在忙什么，做出了什么成績時，他可能一愣，答不出來。如果你也有這樣的情況，那么我建議你不妨先放下手中的工作，思考一下自己究竟要做什么。拿一張紙出來，將你能想到的要做的事情一一列舉出來，然后分析它們之間的關系，列出優先次序。

分出優先次序，可以采用3R法則（Requirement 、 Return 、 Reward），即：

1、必要的分內事情（Requirement）：你不做就沒有人做，你必須親自做的事情。

2、回報效益高的事情（Return）：要做的事情清單中，你做哪一件事情，對比其他事情會給你帶來回報效益最高？

3、回報大的事情（Reward）：要做的事情清單中，哪件事情，會給你帶來的回報最大。

按我的理解，書中給的建議是可以以這三條為標準，分清事情的輕重緩急，然后優先做最緊急最重要的事情。

遵循處理事情的優先次序法則，可以使我們工作的目標明確，把握住工作的方向。如果方向對了，就算在細節上有一些瑕疵，但終歸會瑕不掩瑜，不會對我們的工作績效造成太大影響；相反，如果分不清工作的輕重緩急，則在工作上就會處于一種凌亂狀態，眉毛胡子一把抓，什么都想做，但因抓不住重點，最后什么都沒做好，而且還會把自己弄得很累、很狼狽。

漫無目的整天忙碌的人，他們一天那么勤奮努力的工作，最終卻得不到上級的認可。當被批評時通常都會很委屈，其實是他們工作方法上出了問題。

好了，下面回想下你自己的工作狀態，如果有這樣的狀況，建議你可以試試在工作中運用優先次序法則。

書中還介紹有其他提升領導力的法則，有興趣的自己去探索一下吧。

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