實習范文|人力分析報告（匯集二十篇）

人力分析報告（匯集二十篇）。

? 人力分析報告 ?

一、實習單位概況

（一）基本情況

ｘｘ人才咨詢有限公司為Cnpin中國旗下全資子公司，是ｘｘ地區專業人力資源服務公司。為了更好的為客戶提供本土化的優質服務，Cnpin先后在ｘｘ、ｘｘ、ｘｘ、ｘｘ、ｘｘ設立全資子公司，各地公司利用本地資源及對市場的準確把控，積累大量的不同行業客戶人力資源服務經驗和人才數據庫資源。根據各行業企業客戶的需求及特點為企業提供最更具針對性的人力資源解決方案服務，使用人單位以最低的成本與Cnpin達成雙贏，并徹底解決人才的選、用、育、留等一系列問題。

（二）核心業務

ｘｘ人才主營業務為獵頭服務、批量招聘等人力資源服務，主要涉及汽車和地產行業，客戶包括一汽大眾、一汽技術中心、一汽轎車、一汽豐田、一汽通用、沃爾沃、邦迪、格拉默、曼胡默爾、卡斯馬、富維海拉、延鋒江森、延鋒偉世通、啟明、啟明菱電、亞泰地產、力旺地產、綠地集團、萬達集團、城基地產、北科建、新星宇等。

（三）福利待遇

1、五險一金：

養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險、住房公積金;

2、國家法定節假日及帶薪年假;

3、年度旅游及各種不定期FB活動;

4、員工工作餐或伙食補貼。

二、實習主要內容

（一）財務部

第一天的實習，我有些拘謹。畢竟第一次坐在開著冷氣的辦公室里，看到別人進進出出，忙碌的樣子，我只能待在一邊，一點也插不上手，心想我什么時候才能夠融入進去呢。雖然知道實習生應該主動找工作干，要眼力有活，可是大家似乎并沒有把我當作一個迫切需要學習的實習生看待，每個人都在忙著自己的工作。這樣的處境讓我有些尷尬，可是一想到目前大學生的實習情況似乎都是這樣時，我馬上開始平靜自己的心情，告訴自己，不要急慢慢來。之前在家我在網上曾查了一些資料，我想應該會對我實習有幫助。

本公司的財務部并沒有很多人，設有一個財務部長，一個出納，兩個會計員，而教導我的是新員工研姐。剛到財務部艷姐就叫我先看她們以往所制的會計憑證。很多東西其實在學校只是簡單接觸，并沒有實際操作過，所以我是一個實打實的新手。一天工作之后只能晚上回家補課了。會計分錄在書本上可以學習，可一些銀行帳單、匯票、發票聯等就要靠實習時才能真正接觸，從而有了更深刻的印象。別以為光是認識就行了，還要把所有的單據按月按日分門別類，并把每筆業務的單據整理好，用圖釘裝訂好，才能為記帳做好準備。

制好憑證就進入記帳程序了。雖說記帳看上去有點象小學生都會做的事，可重復量如此大的工作如果沒有一定的耐心和細心是很難勝任的。因為一出錯并不是隨便用筆涂了或是用橡皮檫涂了就算了，每一個步驟會計制度都是有嚴格的要求的。例如寫錯數字就要用紅筆劃橫線，再蓋上責任人的章，才能作廢。對于數字的書寫也有嚴格要求，字跡一定要清晰清秀，按格填寫，不能東倒西歪的。并且記帳時要清楚每一明細分錄及總帳名稱，不能亂寫，否則總長的借貸的就不能結平了。如此繁瑣的程序讓我不敢有丁點馬虎，這并不是做作業時或考試時出錯了就扣分而已，這是關乎一個企業的帳務，是一個企業以后制定發展計劃的依據。

還有學習到的便是與銀行之間的溝通。在企業更換法人、出納、公司地址時，都需要曲銀行辦理相關手續。因此我有幸與研姐一同卻幾次銀行。在非現金業務區來辦理對公業務。首先，我了解到非現金業務柜主要是辦理諸如企業開戶、轉賬匯款、購買支票等對公業務。對公業務需要客戶備齊的資料一般有：開戶許可證，機構信用代碼證，工商營業執照正副本，稅務登記證、法人代表的身份證原件及復印件、公章，如果不是法人代表本人去銀行辦理開戶手續，那還需要提供代理人的身份證原件及復印件，同時還要由法人代表開具授權書，授權代理人去銀行辦理具體業務。

（二）人事部

其實來到人事部門，不能實際操作什么東，西真的只是了解一些內容：第一、招聘。首先，要熟悉招聘流程。其次，與用人部門保持密切的聯系，了解用人部門的需求狀況。接著通過各種招聘的渠道挑選出適合的人才再安排面試。在招聘的過程中，經常需要用電話和候選人聯系，了解候選人的狀況，而且電話溝通也很注重說話的技巧。在看了一些五花八門的簡歷之后，我明白了一份簡明扼要的建立的重要性，雖然很累，但收獲很多。

第二、錄用，建立員工檔案。給員工辦好入職手續，新員工剛入公司，首先要通過正常的途徑使其成為公司的一名員工。

第三、考勤管理，完成每月考勤記錄，并根據考勤情況進行薪資計算與發放。第四、辦公物資申請、發放、管理。辦公物資的領用、發放、管理也是辦公室管理的一項內容，要做到合理使用、規范使用，并且要及時滿足各部門的需要。

三、實習心得和體會

1．心態與責任感

心態很重要。有些同學性格內向，不善于主動討教，這是不可取的。對待問題，我們應該主動出擊。因為如果我們不具備這項能力將來就難以勝任未來的挑戰。雖然說大學校園是半個社會，可畢竟還有另外半個對我們而言很陌生，甚至難以接受，會有很多事情和問題是我們未曾接觸過的，只有敢于承擔用于拼搏并努力解決問題才能在社會上立足。

社會不會同情弱者，也不會為了一個人的不適應而改變，每個人都應積極主動的是自己去適應他，慢慢的我們就可以自信和從容的面對問題了。

同時對自己的工作要有責任感，自覺把崗位職責、分內之事銘記于心，該做什么、怎么去做及早謀劃、未雨綢繆。責任心就是要一心撲在工作上，有沒有人看到都一樣，做到不因事大而難為、不因事小而不為、不因事多而忘為、不因事雜而錯為。

2．學會處理人際關系

實習期間，相當于踏進了社會，不單單學習了很多與專業相關的實踐經驗，同時自己也慢慢了解到了職場的一些人際關系方面的知識，這些東西在學校里、在書本里往往都是學不到的，顯得非常珍貴。大家為了工作走到一起，每一個人都有自己的思想和個性，要跟他（她）們處理好關系得需要許多技巧，就看你怎么把握了。在交際中，既然我們不能改變一些東西，那我們就學著適應它。如果還不行，那就改變一下適應它的方法。

在學校，只有學習的氛圍，畢竟學校是學習的場所，每一個學生都在為取得更高的成績而努力。而這里是工作的場所，每個人都會為了獲得更多的報酬而努力，無論是學習還是工作，都存在著競爭，在競爭中就要不斷學習別人先進的地方，也要不斷學習別人怎樣做人，以提高自已的能力。長輩常說，大學是一個小社會，但我總覺得校園里總少不了那份純真，那份真誠，盡管是大學高校，學生還終歸保持著學生的身份。而走進企業，接觸各種各樣的客戶、同事、上司等等，關系復雜，但我得去面對我從未面對過的一切。

3．做好自身的定位

其實很多時候我都認為自己是一個很開朗、很容易融入新環境的人。但是在實習初期我發現這方面自己有很多需要提高的地方，很多時候會不好意思說話，不好意思問問題。所以我應該主動去提高盡快融入新環境的這種能力。有時候我也會很自暴自棄，覺得自己就是這樣了，以后也都不會為人處世之道。媽媽跟我說，為人處世不是天生就會的。需要后天不斷地鍛煉。如果想要提高，就要多與社會接觸，主動的去與別人說話。

有些時候自己也會為自己是重點大學的大學生而自得，覺得辦公室里很多姐們都是二本或者專科畢業，沒有我的學歷高，確實會有洋洋自得的感覺。但是實習時間逐漸變長，跟很多人接觸過后我才發現，其實學歷并不能證明一個人的能力，關鍵是你是誰，而不是你來自哪里，只有把自己的位置放低，才能夠飛得更高。我一個個初出校門的大學生，其實對于銀行內部根本不了解，連門口的保安都可以給我講出許多不懂的東西。我們唯有做的不過努力吸取這個社會給我們的知識，不斷地提高、充實自己。

四、總結

非常感謝學校給出我們這次實習的機會，這次實習對我有非常重要的意義，之間有過坎坷，有過成就感。這些經歷會成為我人生經歷中最重要的一次經驗。

以上幾點心得其實完全不能總結出我這一個月學習到東西，無論是知識上，更或是在生活上。我認識很多幫助我的人，也許以后不一定會在遇到，但是我會銘記他們帶給我最初的震撼，最擊中我心靈的話語與教導。感謝這次實習，讓我初步接觸到了職場人們的社會，更認清了自己存在的位置。我會記住這次實習走過的每一條路，認識的每一個人，因為這是我最初工作過得記憶。

? 人力分析報告 ?

引導語：華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。下面是.jinpinTjian ul li a小編為你帶來的華為人力資源管理分析，希望對你有所幫助。

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業，躋身世界電信制造業20強。主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，并為世界領域專業電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發經費，以技術創新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。

華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的

概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85%以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢?下面我們從以下幾方面進行分析：

一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。 華為的培訓有如下特征：

1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的

救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2)培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1.上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。

軍事訓練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質， 對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

車間實習和技術培訓：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2.崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3.下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

二、華為的激勵措施

第一、物質激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵

也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵――讓知識轉化為資本

在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平?！边@充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。

事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識

與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。

1.1薪酬激勵

1.“華為”薪酬管理的主要理念

(1)倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報

(2) 機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式

(3)員工與公司之間建立命運共同體

(4)報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度

(5)堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才

(6)始終關注報酬的三個公平性。

A.對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力;

B.對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策;

C.員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態分配、激勵機制。

2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股

權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。 獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。

1.2股權激勵

“華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。

因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的'持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。

2.1榮譽激勵

持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無

奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習?！钡湫蛨蟮缹ο笸瞧胀ǖ膯T工，普通的華位英雄。三、專家輔導。請什么專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。

2.2職權的激勵

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在

華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

對于知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強

調人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

2.3任職資格體系

華為”的任職資格制度主要包括職業發展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的。 “華為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性;任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來;為員工的培養，培訓工作明確了方向和具體課題;同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。 “華為”任職資格管理的主要內容

(1)雙重資格晉升制度，確保個人職業發展通道暢通

(2)“職業經理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇

(3)“管理者”和“技術專家”之間設置崗位互動通道

(4)以英國職業資格為基礎開發獨立的資格標準

(5)以實際工作為基礎，注重實際的行為表現

(6)強調“能干出什么”而非“知道什么”

(7)推動管理規范化、任職者職業化

三、績效考核管理

績效管理――目標導向與價值評價的載體

考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

1.“華為”績效考評體系的依據假設

(1)華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

(2)金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。

(3)工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

(4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。

(5)員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。

(6)工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度

和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

2.“華為”績效考核的解決方案

“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

(1)把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;

(2)工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;

(3)公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;

(4)績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。

針對績效考核，“華為”根據公司的戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現“華為”的戰略目標。平衡記分卡的運用關鍵在于體現平衡：關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到

長短、財務非財務等各個方面的平衡。“華為”的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

3.“華為”績效管理的特點

(1)績效管理促進績效改進

(2)績效評價基于工作目標的管理

(3)工作目標設置與員工充分溝通

(4)目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導

(5)鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施

(6)倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步

(7)資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系

(8)績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高

(9)營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法

華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率

“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續、高速發展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。

沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位?！叭A為”對中高級主管實行職務輪換制，規定公司內部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。

新員工說：進入‘華為’就意味著學歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產車間、售后服務系統不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而是對知識的靈活運用能力。學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。

1996年初，迫于公司發展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據個人發展潛力及公司發展需要批準其中的一份。結果相當一部分干部被調整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。

于是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制。

“華為”公司還建有一個內部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網發布內部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負責人發電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。

? 人力分析報告 ?

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

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企業，注冊資金只有75萬元，員工幾十人，而實現利潤400萬元，實現利潤6000萬元，和都超過2億元。短短幾年，MT公司可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。

MT公司現有員工672人，其中60%以上為一線工人，行政、文秘和銷售人員115人，各類技術管理人員154人，其中有中高級以上技術職稱的人員已達75人，技術力量相對比較強。

。

在技術管理人員中，具有本科以上學歷的有56人，具有大專學歷的有84人，大專以下學歷的'有14人，學歷結構比較合理。

從其所占的的比例來看其管理人員規模較大。從20開始，MT公司在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合，引起管理效率低下。 （二）技術人員

技術人員學歷結構比較合理，從技術管理人員的年齡結構來看老、中、青配備不夠合理，容易出現人才斷層問題。 二、企業的戰略目標

戰略目標：在5內成為全國最具競爭力的醫藥企業 。 人力資源目標：醫藥行業創新人才高地。 三、企業文化

從現狀來看MT公司未導入完整的企業文化體系，從資料看該公司的物質文化基本形成。由于尚未全面和進行正式的企業文化建設活動，企業文化的核心功能基本尚未發揮。一個優秀的企業，企業文化是其不可或缺的一部分。企業文化是企業高層管理者領導下的全員文化，MT公司應該把企業文化建設作為未來企業人力資源建設的重要內容。

企業的組織結構應為企業戰略服務。它又受企業所處的環境、技術p任務類型性質等因素的制約。企業的組織結構應通盤考慮相關因素的系統因素并隨其變動進行設計和調整。企業創立初期，由于快速發展企業的組織有諸多不合理之處。事業部制盡管已經建立起來，但尚未完善和規范運作；公司管理體制不健全各重要部門功能不全或缺失；部門職能界定不清，崗位職責界定不清；部門協調機制不健全，部門之間缺乏交流與合作；缺少監督。 五p人力資源利用狀況

MT公司除向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。

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一、 實習內容及完成情況概述

在過去的三個月中，我在XX公司的人力資源部門實習，主要參與了招聘、培訓、員工關系管理等模塊的工作。通過這份實習，我對人力資源管理的實際操作有了更深入的理解，也鍛煉了我的團隊協作和溝通能力。

二、 具體工作內容和完成情況

1. 招聘工作：協助招聘經理篩選簡歷、安排面試，并協助進行面試評估。成功協助招聘了10名新員工。

2. 培訓工作：負責新員工的入職培訓，包括公司文化、規章制度等。同時，還協助開展了一期針對銷售團隊的專項技能培訓。

3. 員工關系管理：處理員工入離職手續，解答員工疑問，以及進行員工滿意度調查。有效提升了員工滿意度。

三、 自我評價

在這次實習中，我發現自己具備較強的組織能力和協調能力，能夠在壓力下保持冷靜，出色地完成各項任務。但同時，我也意識到自己在專業知識和技能方面還有很大的提升空間，例如在招聘中有時對崗位需求的把握不夠準確。

四、 職業發展方向和長期規劃

我希望未來能在人力資源管理領域深耕細作，成為一名專業的人力資源管理師。長遠來看，我希望能夠開創自己的人力資源咨詢公司，為企業提供更具針對性的解決方案。

五、 未來的學習和發展目標

為了實現上述目標，我計劃在接下來的時間里：

1. 深化專業知識學習，考取人力資源管理師證書；

2. 積累更多的實踐經驗，爭取能在更多的不同類型的企業實習；

3. 擴展人脈，與業界的專業人士保持交流與合作；

4. 提高自己的領導力和項目管理能力。

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本文主要從實習目的,實習時間,實習單位,實習內容,關于s公司人力資源管理過程中的一些問題、改善當前問題的建議及措施、實習感悟、幾個方面對人力資源部實習報告進行闡述，其中，實習目的從指導未來的學習重點和發展方向進行講述，實習內容從日常人事變動的手續辦理、招聘進行講述，關于s公司人力資源管理過程中的一些問題從現代人力資源管理制度不健全、組織結構和崗位設置不合理、人員的選拔和任用存在不良局面、員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏、現代人力資源管理的工具沒有充分利用、日常人事管理的流程不規范進行講述，改善當前問題的建議及措施從關于人力資源管理制度的建設、組織結構和崗位設置、人員選拔和任用、員工的培訓開發和職業生涯規劃、k3系統的開發利用、人事管理流程進行講述，實習感悟從堅持做到與實際結合，為未來的職業發展奠定堅實的基礎進行講述。本文對人力資源部實習有著參考指導的意義。

一、實習目的

熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實習能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。

二、實習時間

XX-7-13——XX-8-25

三、實習單位

s服飾有限公司人力資源部

四、實習內容

日常人事變動的手續辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在s公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

1.入職

核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

簽訂完成后，再次檢查入職者材料是否齊備。

將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在k3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2.離職

提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在k3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

? 人力分析報告 ?

1、負責對接崗位的招聘需求，主要為發布崗位、篩選簡歷、初面篩選、安排測評、安排復終試、背景調查、薪資談判和確定錄用等，確保及時滿足崗位的用人需求。(社會招聘)

2、承接總部的校招項目，協助執行，包括宣講會、雙選會等。(校園招聘)

3、辦理員工入職、轉正、轉崗、離職等人事異動紙質版手續并維護ERP系統;勞動合同的續簽、變更、終止;負責各類人事證明的開具;負責各類人事制度、政策、流程、規定、事務的答疑。(員工關系)

4、承接總部培訓項目，協助執行;策劃與組織子公司的培訓項目。(培訓)

5、完成上級交辦的其他工作。

? 人力分析報告 ?

1、專業人員職位，在上級的領導和監督下定期完成量化的'工作要求，并能獨立處理和解決所負責的任務；

2、推行公司各類的實施；

3、執行各項實務的操作流程和各類規章制度的實施，配合其他業務部門工作；

4、管理勞動合同，辦理用工、退工手續；

5、執行招聘工作流程，協調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續；

6、負責管理人力資源相關文件和檔案。

? 人力分析報告 ?

關于人力資源管理就業前景分析

導讀：人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。

人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(家電、服裝、紡織)咨詢服務業、快速消費品行業等門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2內，這一基本格局將不會有太大的變化。

作為人力資源管理專業的學生未來主要的`職業有：

一、心理分析和測量，學心理學出身或者是搞人才測評和招聘選拔的多數向此發展;

二、市場營銷，關注銷售和戰略的向此發展;

三、企業高層管理，進入決策層面;

四、財務和經濟分析，人力資源涉及各個方面，曾有一位專業人力資源顧問公司的人力資源總監坦言：人力資源可以包括財務;

五、無所作為的馬屁精或者是和事老，人際關系專家。

六、專業研究工作者(教師、研究人員、專業顧問)、行政辦公室。

在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，人才濟濟固然可貴，然更可貴的還是能把這眾多人才管理好的伯樂，人力資源管理就是這樣一個專業。從小兵到發號施令的管理者，需要積淀，就像一瓶法國人頭馬，就是經過歲月的考驗才能得到純正平和、香味濃郁、色澤鮮亮的贊譽。自古以來，人才和錢財都是任何事業滾滾前進的兩個車輪?！爸松朴?，得人心者得天下”，人的管理其實正是一切管理的核心。人力資源管理是所有管理工作中離權力最近的層次，一般工作穩定，上升通道通暢，各單位的人事部門，也是核心要害部門。因職業重要性，人事主管升職、加薪的機率很高，因此想從事這份工作的人也非常多;同時，各人才市場乃至獵頭公司對專業的人力資源管理人才求才若渴。從供求關系看，這個專業可謂是管理行業中的“寵兒”。

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今天帶一個應聘行政人事助理的人過去讓陳姐面試，順便留下來旁聽。

有些心得：面試的時候，可能有些人一看就知道是否合適，面談的一個目的就是為了從談話中得到更多信息，以便更好地判斷這個人是否真的合適，因為可能一個人看過去基本素質很高，可以勝任這份工作，但一些小細節就讓他不適合這份工作，如他的很大的缺點，如他的一些私人問題，還有一些人他們可能素質不高，看過去好象不能勝任這些工作，但可能在談話中會出現一些信息，讓你考慮他是否合適，所以就要通過不斷談話，然后從這些談話中找到一些關鍵信息，然后做出最后判斷。以確保這個判斷的準確率更高。

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導語： 本文通過對核心員工離職意向和離職行為的研究，揭示了員工離職行為的涵義與分類，并據此提出了如何應對核心員工離職危機的解決之道。最后，本文的結論是，建立和諧的員工關系和加強內部管理是有效解決離職危機的根本環節。

一．前言

為高薪、為發展、為理想的工作環境而產生離職行為已成為現代職場司空見慣的現象，從現代企業管理的角度來看，離職是一種主動的人才流動形式，是人力資源管理部門經常要面對的情況，很多情況由于關鍵崗位甚至高級管理人員突然流失，都會給企業帶來沉重的打擊，經濟效益滑坡、工作士氣低下等有形和無形的影響在很長一段時間都很難恢復。資料顯示８０年代我國國有企業員工年平均流動率僅為2.8%，90年代為3.3%。從上述數據中可以看出近年來我們企業人員流動率明顯上升。

一般來說，主動離職的員工基本都是企業的業務骨干或高級管理人員，他們手中往往握有大量的資源，他們的存在也能給企業帶來持續的效益。對于企業來說，如果沒有充分的人才儲備，這部分員工的離職留下的真空將給企業帶來不可估量的損失。如果保密工作不到位，他們在離職時，往往還會帶走手里的客戶資源和關鍵資料，這將給企業帶來相當嚴重的打擊。即使沒有上述情況的發生，繼任的員工需要少則幾個月，多則一年的培訓、適應階段才能達到相應的水平，這種潛在的支出同樣是企業要為核心員工離職付出的昂貴代價。而且，核心員工的離職對其他在職員工形成的“榜樣”影響則更為深遠。

對于核心員工的界定，一種是業務為主企業的界定標準；核心員工是指那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進行各種業務洽談，可以說是企業的形象代言人的這一群人，當然也包括那些從事著與企業的生死存亡息息相關的核心業務（技術）人員。另一種是適用于綜合型企業的界定標準；企業的核心員工是企業中那20％-30％的人，他們之中占了企業80％-90％的技術和管理，創造了企業80％的利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。核心員工往往掌握著企業的核心競爭力，所以核心員工一旦流失，其后果是損失慘重。由于核心員工掌握著企業的大量客戶和競爭資源，所以核心員工的流失對企業來說是致命的。我們這個社會存在著兩種需求：對企業而言，需要企業內每個員工為其作出貢獻；對員工而言，需要把企業當成實現自己人生目標的工具和舞臺。如何培養成千上萬適合企業并為企業創造效益的核心員工，如何搭上企業成長的快車而成長與成功，是今天每個企業與員工成長與成功的關鍵。

人力資源管理的核心就是人，關注核心員工是現代人力資源管理的策略重點；就是要關注核心員工；關注難以代替的核心員工。要時刻關注著所有的核心員工。讓核心員工時時感到有人在關心，工作沒有后顧之憂，核心員工才能穩定地工作。核心員工是企業競爭力的載體，是企業在激烈競爭中賴于生存和發展的武器。對于合資企業而言，核心員工更是提升企業外內部凝聚力的關鍵，同時也是企業所有者與全體員工實現無障礙溝通的重要通道。麥肯錫公司有閱歷的專業人士，他們精通技術，反應敏銳，操作上便捷。該研究還指出盡管對人才的需求不斷提高，但供給卻呈下降趨勢，從而引發公司人才戰。為了贏得這場人才戰的勝利，企業必須掌握人才的聘用、晉升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心員工的離職率是這些企業面臨的重大課題。

二．核心員工涵義

（一） 核心員工的概念

不管在一個什么樣的團隊或組織里，總有些員工是屬于關鍵性地位，他們就是核心員工。核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用并在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個層次：“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第二個層次：不可代替性。

（二） 界定核心員工的標準

為增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬于核心員工的范疇。根據最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。

A） 績效標準

在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，關鍵業績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進行。對于在多個績效周期連續表示為雙高的員工則為公司的核心員工。

B） 戰略標準

為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。因此，對于居于戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著公司的戰略調整，戰略性的崗位會發生變化，核心員工的標準也應隨之變動。

C） 替代性標準

按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發展的重點，但可能由于行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關注的核心員工。如前些年所出現的SAP行業顧問。

三． 核心員工的離職現象分類

（一） 離職現象產生及行為分類

正常的員工離職率是十分必要而且有益的，因為它可以加快組織成員的新陳代謝，提高工作效率，增加創新能力，然而，如果離職率超過了組織的最大期望值，特別是關鍵員工的高離職率，則往往意味著組織核心競爭能力的喪失。

離職是一個社會過程，從廣義上講就是勞動移動，包括地域間的移動、職業間的移動以及產業間的移動，同時也意味著某一特定組織員工的流出與流入。狹義的離職定義就是從組織內部往外部的'勞動移動。廣義的員工離職包括主動離職、調任、解雇、永久終止合同、短期和季節性的員工離職，以及其他特殊原因（比如退休、殘疾以及死亡等）所引起的離職。而狹義的離職是指員工離開后企業還需要找到接替者的人員流動，此定義排除了企業裁員、工作崗位的消除、季節性或臨時員工離開企業等類別的流動，而主要是指由于員工自愿或非自愿終止與企業雇傭關系的流動。員工的離職行為研究一直是管理心理學的熱點之一。在各種研究員工離職的模型中，工作滿意度和組織承諾一直是最重要的兩個中介因素。過去的研究表明，工作滿意度和組織承諾是離職意向的前因變量發現，組織承諾和工作滿意對離職意向有直接的、負向的影響。

（二） 離職分類

雇員流動因素

雇員自愿流動因素 企業類原因

（可避免流動因素） 薪酬、發展機會、企業文化、工作環境和氣氛、主管的管理技能、風格和人格、人際關系、企業的發展前景、產品聲譽、職位的工作內容、上班時間、交通工具、企業內部孤政策和規定

個人類原因

（不可避免流動因素） 配偶調動、結婚、家庭人員生病、家庭人員死亡、雇員自己生病和受傷、回到學校深造、軍隊服役、開始自己的事業、自愿的提前退休

外部因素 地方差異性，包括地方優惠政策、自然環境、就業機會、醫療設施、教育設施、交通通訊、社會環境

雇員非自愿流動因素 指在非自愿流動的原因驅使下而解除或終止與企業之間的聘用關系（即通常所說的辭退），這些非自愿流動因素主要是指雇員缺乏必要的知識、技能和能力、雇員在試用期內不符合要求、雇員的工作業績不合乎要求、雇員身體不符合要求、違反公司的紀律、政策和規定和違反國家的法律和法規等。

離職分為兩類，分為非自愿性離職和自愿性離職。自愿性離職包括：因為組織因素而離職，這類原因有薪資、升遷、與主管關系、工作機會及工作挑戰等，因為個人因素而離職，這類原因有健康關系、退休、深造。從組織的角度考慮，員工的自愿性離職又可以分為兩類：非功能性離職，即個人想離職，但組織希望能挽留他，因為這類員工的流失會對組織的經營效益會有負面的影響，例如核心員工。另一個就是功能性離職。即個人有離職愿望，而員工個人的工作績效不好，留下來反而會對組織的經營績效會有負現的影響。非自愿性離職主要是由雇主或組織立場所強制執行的離職，也就是所謂的解雇。如圖：

四． 核心員工離職原因分析

核心員工的去留和作用的發揮對企業績效以及未來發展具有舉足輕重的影響。我認為，對于離職現象，不能簡單地評價其好壞，應該從一個系統的角度，更全面地認識這個問題。

（一） 外部因素。

如宏觀的就業機會和政策、失業率、行業景氣等。我國有合資企業，全國企業總數超過郵箱里不停會有網上投放簡歷的邀請、獵頭行業的欣欣向榮，無一不顯示著對于人才流動的促進，這種外在的拉力是造成核心人力資源離職傾向的重要原因之一。

（二） 組織因素。

如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、組織的領導風格、待遇水平、管理制度和人才機制以及所在行業，是影響員工離職的主要因素。哪些是引發員工自愿流動的最常見的因素呢？從眾多的調研報告、文章中可以了解到，引發員工自愿流動的最常見因素依次為：薪酬、個人發展和成長機會、企業文化和發展前景、人際關系以及一些個人原因等。工作滿意度、組織承諾、工作壓力和角色沖突都會對離職傾向造成影響。因此，核心員工的離職歸根到底就是組織能力的較量，是組織的管理水平、管理制度、人才機制的較量，是組織能否為人才提供實現個人價值的實力的較量。

A） 領導者的管理風格造成人才流動

由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面造成的核心人才離職的現象是普遍存在的。諸如性格古怪、對下屬不公平、不尊重下屬、能力差、經常讓下屬做無用的工作、自私、心胸狹窄、報復心強、不以身作則、缺乏感念、任人唯親、對異己打擊報復、好大喜功、將錯誤推給下屬、居高臨下、缺乏與下屬的良好溝通的領導風格都是造成人員離職的原因。

B） 待遇水平不均衡也會造成人員離職

當企業把構筑人才高地作為搶占行業制高點的重要手段時，就在客觀上為核心人才的流動提供了空間，與此同時，當員工覺得收入較低或收入水平不能體現自己的價值的時候，離職行為就成為必然。

（三） 與工作有關的因素

如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復性、工作負荷、工作的自主性等。

（四） 從個體因素來看

個人的追求、價值觀、個性特點、能力與專長、心態和觀念等都會到人的需求的變化。人的追求無非是物質和精神兩個方面，任何一個方面的不滿足都會導致失落感和沒有成就感，而當一個人的成就感更多地來自于外部條件時，在一種條件下沒有成就感的人必然尋求一種有可能給自己帶來成就感的環境，這就形成了離職性的流動。這種選擇，取決于自我意識的覺醒和個人價值的追求。

（五） 非貨幣因素

從調查數據來看，很多員工離職不是因為獎金、工資的問題，而是因為非貨幣因素。目前的趨勢是對人才的短期激勵作用在下降，長期激勵和非貨幣激勵因素在增加。這就要求企業建立全面薪酬體系，既要關注員工的物質需要，又要關注其個人發展等精神層面的需要?，F在知識型人才越來越多，他們對非貨幣收入的需求越來越高。包括對辦公環境的高要求，希望少加班，過正常周末，希望帶薪休假，更希望將來退休的時候有足夠的養老金，而這就是全面薪酬提出的一些新要求。

（六） 以Price & Mueller離職因果模式為例

進一步說明年資、家庭責任及工作滿足對留職意愿有顯著的正相關但對其他工作機會和一般訓練顯示負相關，參與、內部升遷機會、年齡及溝通和工作滿足有顯著正相關。在整體的影響效果中，以工作滿足、離職意愿、其他工作機會及一般的訓練等四個因素最為重要。如下圖所示。

上述因素雖然是企業自身無法規避的，但個人認為核心員工離職的根源主要還是根于企業。如下表所示：

〔表一〕 企業人才管理現存的主要問題

1 未能建立經理人職業長遠發展計劃

2 企業管理人才激勵機制不健全

3 未能建立有效的績效評估系統

4 只有進入機制，沒有退出機制

5 未能建立獨特的企業文化

6 高層管理者素質不高

〔表二 〕最容易影響骨干人員離職的組織與工作風格

1 不公正的薪酬體系

2 令人恐懼的強勢領導風格

3 缺乏明確的事業方向，對未來的道路發展不清楚

4 重用庸才，對不良的員工表現無動于衷，甚至還對優秀員工進行懲罰

5 違背諾言，開空頭支票

6 把員工當成二等公民，使其感覺得不到尊重

7 對業績突出的員工缺乏表揚鼓勵，如超額完成任務之后沒有獎勵

8 員工感覺得不到領導的重視

五． 核心員工的離職所帶來的負面影響

（一） 核心員工的離職成本

對企業而言，核心員工的離職必然對企業的正常運營帶來離職成本。著名的HR外包公司萬寶盛華新近的一份報告指出，在華外資跨國公司中高級管理人才頻頻跳槽，其流動率高出全球平均水平的開發成本及人力替換成本等，企業要負擔的直接成本和間接成本主要包括：

A） 雇用成本(Hiring costs)：包括招人的費用、招募時間、面談勞資、保健費用、社會保險及考慮重新遞補所必須花費的時間。

B） 訓練成本(Training costs)：一位新進員工，從進入公司開始必須接受一連串的訓練，才能成為一位正式的員工，離職時的損失，包括訓練員、組長、直接上司及人力資源部門所付出的時間和費用。

C） 效率損失(Efficiency lose)：組織雇用一位新人，在訓練階段，其所做的貢獻遠比支付給他的薪水低。新人的效率短期內無法達到組織目標，形成一種效率的損失。

D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新進員工由于對環境不熟悉，對設備操作不熟練，以致較易發生安全事件。

E） 產量損失(Output lose)：老員工離職后，新進員工尚在訓練階段，因為人力的短缺，而造成產量無法達到預期目標，形成企業產出減少。

F） 績效水準下降(Impact guality)：新進員工對于工作標準，熟練程度都比不上熟練員工，容易產生工作失誤，造成工作水準下降。

G） 加班成本(Overtime cost)：當員工離職，使得人力短缺，而導致企業無法如期照客戶要求出貨，公司為如期完成客戶的訂單，因而請員工加班，造成額外的加班費用。

（二） 核心員工離職對企業的影響

企業中的核心員工的離職會引發嚴重的危機。從針對北京、濟南和青島三個城市小型科技企業的問卷調查表明，在被調查的開業三年以上的企業中，在同一企業工作三年以上的員工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工占總員工的44.45%。數據表明我國知識型員工處于高速流動中。企業管理者，尤其是高層管理者的流失，無疑對企業的發展有著重大而深遠的影響。

A） 不利于公司發展戰略的順利實施。

核心員工的突然辭職將直接影響到新業務的順利拓展，也將損害到公司的長期和短期利益，顯然這對公司戰略發展極為不利。作為核心競爭力的技能、技術和知識是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失導致憑借“專用資產”建立起來的競爭優勢的削弱或喪失，另外，離職的核心人才往往掌握著企業的關鍵技術、商業機密、客戶信息等核心資源。若企業管理機制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。

B） 造成無形資產流失，出現經營上的風險。

如果一些關鍵的人才流失，勢必造成公司在不同方面的損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊梁，能協調各方面的工作，確保組織的有序運行，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內部情況及商業秘密外泄，還會影響組織聲譽。優秀的技術人才能確保企業的技術優勢，其離職行為不僅使技術開發工作停滯，而且使關鍵技術流失。精通市場的銷售骨干能確何企業的市場優勢，其離職行為往往導致市場份額下降，銷售和利潤銳減。企業流失一名重要的技術人員或要職人才至少需投入培訓和使用不熟練員工的過程中，將可能造成生產經營混亂和生產效率降低，一定程度上要冒影響工作質量的風險。

C） 無形加大離職成本。

公司培養每一位核心員工都是在經濟上物質上和人力上予以較大的投入。核心員工的離職給企業必然帶來經濟損失，致使企業培養骨干人才的投入成本無法收回，甚至個別企業還會為個別員工支付離職費用。核心員工屬稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取。為彌補因離職而造成的職位空缺，組織需要重置大量招聘、培訓費用的直接成本以及因此而損失的機會成本，使其熟悉并掌握工作內容所需的時間和投入，以及由于離職造成組織運行紊亂而導致的各種損失等，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。

D） 為同業競爭企業輸送了人才。

核心員工通常掌握的都是公司的關鍵技術，他能為公司創造價值，同時也能為其他同業企業創造價值。尤其是當他們跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力，不要給競爭對手提供挖墻角的機會。

E） 對其他員工產生不利影響，會動搖軍心。

一個組織或集體的某一個成員，尤其是核心成員的突然退出，必須要給其他在留成員發出錯誤信號，產生人才流失的“馬太效應”，對他們的心理造成不利的影響和心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，如忠誠度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。

六． 面對核心員工離職危機的解決之道

員工的離職率的解決方案呈現多樣化，而且任何孤立的方案都不能從根本上解決核心員工離職問題。改善員工關系是現代人力資源管理的重要目標之一，也是緩解和解決核心員工離職的有效途徑。但是員工關系管理不像招聘、培訓、績效、薪酬等工作那么具體，而是貫穿于人力資源的各項管理工作中。企業要想建立起與核心員工的心理契約，必須盡可能使隱性的契約顯性化，將員工關心的問題說出來，說清楚。面對核心員工的離職危機，企業必須采取各種行之有效的措施，最大限度地減少員工的流失，具體可以從以下幾點去努力：

（一） 加強制度協議及合同表述。

面對具有強烈的成長需求的核心員工，須向其清晰地表述企業的價值觀及企業鮮明的個性特征。企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的范圍和內容，并以勞動合同形式確定下來，也可以與骨干員工簽訂競業禁止協議，限制其離職后若干年內不得加盟與本企業直接競爭的企業或自己利用從本企業獲取的獨特資源和技術從事與本企業直接競爭的行業和領域。越是強調核心員工重要性的企業，企業文化建設工作就越是迫切。

（二） 優化知識管理和流程管理，通過制度來規避技術斷層的風險。

通過科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。企業必須主動在內部創造一個分享文化的氛圍，營造出一種學習與分享的文化，避免員工為了自我保護而拒絕分享。采用知識管理體系KM系統，使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料通過KM系統上傳到公司資料庫中，這樣可以彌補知識員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。

（三） 健全崗位管理體系。

作為核心員工，最迫切的問題就是準確了解公司對自己的定位和對自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，清晰地表述崗位的工作職責和需要完成的工作目標，清晰地向員工傳遞企業的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，為員工的成長提供路徑。第三，建立完善的技能評價標準體系，找出差距。

（四） 完善職業規劃管理，鋪設廣闊的職業通道。

要盡可能地減少員工與企業雙方可能存在的信息不對稱的問題。當員工看到自己在企業里再無發展的余地，有能力、想成長的員工就會萌生去意。因此，建立員工職業生涯管理體系，為員工指明發展方向是人才培養特別需要關注的問題。第二，建立與員工的溝通機制，反饋企業對員工的評價和期望。不斷拓展和延伸產業鏈，為員工的發展創造更加廣闊的平臺。開發內部多通道多階梯的職業發展路徑，包括管理序列、技術序列等職業方向，讓人盡其才、才盡其用的理念真正落地。企業可以逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養，逐步培養人才，形成核心員工隊伍的階梯式結構，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。

（五） 采取多維的激勵方式。

除了培訓體系和職業發展通道外，合理公平的薪酬福利以及和諧的工作氛圍都是激勵和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任崗位職責及公司的績效、部門績效、個人績效掛鉤，這種與績效掛鉤的薪酬制度最大限度地的激勵員工努力工作。在工作氛圍方面，要始塑企業與員工共同成長，和諧發展、共贏未來的核心理念，積極為核心員工創造和諧、奮進的工作氛圍?！扒к娨椎?，一將難求”，因此，對于這些在極特殊崗位上的，具有超強能力的人才，為其量身定做多種個性化的激勵措施，調動其工作的積極性，穩定其工作心態。

（六） 企業文化的重塑

如果員工的流失率超過尊重、親密、團結、歸屬感和認同感強烈并且團體目標高度一致的企業文化對于員工隊伍的穩定和諧非常重要。只有讓員工更多地了解公司的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解，建設讓員工快樂的企業文化，創造讓公司氛圍和人際關系讓員工感到輕松的氛圍，讓所有員工都在各自的崗位上快樂、高效地工作著，建立充滿人情味的“感激文化”。即企業真誠感謝員工為公司發展做出的付出，同樣地，員工也會感謝企業給予的發展機會，如此建立坦誠溝通的渠道，以情感和“感激”文化聯系企業和員工，從而減少核心員工的流失。

七．結尾語

必須意識到，在知識經濟時代，正像我們無法要求企業為員工提供永久性雇傭保障一樣，要求員工對企業長期、無條件地忠誠亦不可能，也沒有心要。因此，企業應該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動的問題，反思內部管理問題，尤其是公司文化、領導風格、職業生涯管理、內部溝通等方面。和諧的員工關系對于企業來講就像是潤滑劑對機器一樣，平時可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業龐大的機器就無法正常運轉。

但也要認識到，不管企業做了多少防范措施，還是會有一些人員會流動，只要這種人員流動不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業對于核心員工心中最在乎什么能夠做到充分的了解，并將他們在乎的東西盡可能地表達出來、傳遞過去、落到實處，那么吸引并留住核心員工也便不再令人頭痛。對企業來說，在這個過程中，不斷改進內部管理，做到心中有數，這樣才能最終幫助提升企業的管理決策質量，提升企業的整體競爭力。

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人力資源管理

一、工作任務

對員工進行有效的人事管理及人力資源開發。

二、工作職責

制定目標

1、在人事經理指導下，根據AOP 計劃（營運計劃）及現有人員情況，確定用人招聘計劃。

2、根據公司發展需要，制定現階段及未來人才儲備計劃。

人事管理

1、深入基層第一線，掌握第一手資料，定期分析人員動態，為有效的人事管理提供準確的依據。

2、在人事經理指導、幫助下，制定有效的人事管理措施、程序，及時引導，解決問題。

3、經常性檢查定編定崗情況，有必要時，報告人事經理，及時調整。

4、定期評估現有人員工作業績、能力，對試用人員及在職人員，給人事經理提供轉正、升職或辭退的參考意見。

招聘管理

1、按制定的招聘計劃，具體負責實施，并認真收集、篩選資料。

2、協調各職能部門經理參加招聘面試、復試工作。

3、根據用人部門意見及經總經理批準，確定錄用人員。

人力資源開發

1、組織有關人員對新進人員進行入職培訓，使其掌握進入公司參加試用所應具備的基本素質。

2、對在職人員與立信總部配合進行定期、不定期的提高業務培訓，不斷挖掘人才潛力，使工作不斷的更上一層樓。

3、根據公司發展和在職人員的情況，隨時準備足夠的人才儲備，發展后備役，增強戰斗力。檔案管理

1、對人員人事檔案、合同進行完善管理。

2、針對有對外業務關系人員的經濟擔保書的完善管理。

3、對公司組織架構、定崗定編、崗位責任書、人才庫四大基礎工作進行完善管理，并逐月刷新?？偹鶎?/p>

1、負責向上?？偹鶊笏椭貞c分所每月人員變動表；

2、負責上?？偛咳粘Ｈ耸鹿ぷ鞯膶雍吞幚?。

三、任職資格

1、人力資源相關專業本科畢業，從事人力資源工作三年以上；

2、熟悉各類招聘渠道及招聘流程，掌握較好的面試技巧；

3、熟悉員工入職、離職手續辦理；

4、具備較好的表達、溝通、組織、協調能力和時間管理能力及親和力；

5、熟練操作計算機，熟練使用各種辦公軟件；

6、具有人力資源管理師二級（含）以上資格者優先。

三、正式員工福利待遇

【一經錄用為正式員工，公司將為您提供】：

1、良好的職業發展平臺；

2、行業具競爭力的薪酬待遇；

3、全方位的職業培訓機制；

4、完善的福利保障。

? 人力分析報告 ?

企業的人員需求變化，許多時候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來的人員需求，比如，員工的異動、辭職，各種原因的休假(病假、產假、探親假等)都會產生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析后者，即內部人力資源配置情況。

筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在“珠三角”許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管事人員。

在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：

首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。

其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。

二、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

從圖表 (案例與說明圖示略)?？煞治鲈撈髽I有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處于半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的'特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。

人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第種是現有人員素質低于現任崗位的要求;第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。

近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：

是高才低用的浪費;

二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;

三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本;

四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。

可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。

比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。

在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間(案例與說明圖示略)。區間A：為能力高，績效好的情況;區間B：為績效好，但能力低的情況;區間C：為能力高，但績效差的情況;區間D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。

首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;

其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;

再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效;最后，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。

〖本文提示〗

進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

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一、實習目的

熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向，實習報告《人力資源部實習報告》。

二、實習時間

XX-7-13——XX-8-25

三、實習單位

s服飾（**）有限公司人力資源部（以下簡稱s公司）

四、實習內容

（一）日常人事變動的手續辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在s公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

1．入職

（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

（2）收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

（4）經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

（5）指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表）是否齊備。

（7）將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

（8）經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在k3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2．離職

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（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

（2）經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

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一、企業內外環境分析

（一）外部環境分析

1、國外市場空間廣闊。隨著開發領域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業化和國際化。

2、社會市場競爭優勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環境持續改善，重組后的整體協調發展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發展提供了保障。

3、xx市場大有可為。隨著重組整合，xx區塊的加速開發和建設生產配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。

4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經營能力不斷增強，為促進管理創新，確保持續發展奠定了基礎。

（二）內部環境分析

1、200x年的生產經營情況

200x年是物資供應各項生產經營指標再創歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本x萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優化，人才激勵政策更加完善。

市場提升成效顯著。開發物資供應額不斷增加，物資穩步增長，社會及周邊市場持續上升?；厥仗幚韴髲U物資噸，實現收入多萬元。立足xx周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。x項目收回資金多萬元，簽訂各類服務合同累計x萬元。緊抓x企業、等外部隊伍動向。

努力開展物資銷售。實現收入x萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執行順利。共執行進出口報關合同x個，報關合同總金額萬美元；辦理結算合同xx個，實現收入x萬元。為國內外市場開發提供有力支持。

2、內外部環境對企業人力資源的要求

隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現建設現代化的物流服務企業的的既定目標，應該牢牢把握核心業務，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進急需人才、培養新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發展階段的生產組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發展與企業發展相結合。分步實施，穩妥推進，不斷優化企業的人力資源結構，增強企業的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發展。

3、現有人力資源的.主要優勢。

（1）擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全，相對成熟的熟悉物資供應專業化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規模。

（2）各級領導和全職工對人力資源開發高度重視，并積極創造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。

（3）近年來，經過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業構成不斷趨于合理。

（4）隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開發方面的專業人員；通過與大專院校和專業信息公司的合作與開發，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發技術方面的經驗。

二、員工隊伍現狀分析

（一）員工總量分析

自x年成立以來，經過xx年的發展，物資供應發展成為x年物資供應額在億元以上，集機械化作業、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發運一條龍作業的大型物資供應x企業。

200x年用工總量為x人，職工人數xx人，市場化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%；信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%；和跟隨服務隊伍x人，占用工總數的x%；國際經營及服務隊伍x人，占用工總數的x%；市場開發隊伍x人，占用工總數的x%；倉儲及生產服務隊伍x人，占用工總數的x%；后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。

（二）員工總體結構分析

1、機關人員占全體員工比例

機關人員占全體員工比例x%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。

2、管理人員絕對值分析

油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業發展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1。7%。按號文，x合計科級職數x人，現有科級干部x人，占用工總量的x%，建議增加x人，占用工總量的x%。

x級的管理隊伍總體呈增長趨勢。x級管理人員由200x年的x人增長到200x年的x人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增x人。

3、年齡結構

企業員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

4、學歷結構

200x年到200x年，企業總體的學歷結構呈現的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200x年為x人，為員工總量的x%。到200x年初，企業員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占x%，本科x人占x%，?？苮人占x%，中專x人占x%，高中技校及職高x人占x%，初中及以下x人占x%。

中專高中技校及以下學歷的相對比例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其絕對值減少了x%，大專及以上學歷的相對比例由200x年的x人占x%增長到200x年的x人占x%，其絕對值增長了x%，這主要是因為：

（1）企業有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷；

（2）這一時期企業逐年引進大專和本科畢業生。

（3）部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。

（三）三支隊伍分析

企業總體經營管理、專業技術和操作技能（服務）三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：x%、x%和x%。經營管理人員比例略低，專業技術人員不足，操作技能（服務）人員比例偏高。操作技能（服務）隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業務，需要大量的操作技能（服務）人員。因此，企業需要大量高素質的經營管理和專業技術人員，主要從事經營管理協調工作與技術管理工作。

1、經營管理和專業技術隊伍

企業正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：x%、x%和x%。

年齡方面：x管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。x級管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。

職稱方面：x級管理人員具有較高的專業水平，x級管理人員業務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業知識相對較低。截止200x年x月，經營管理隊伍的職稱結構是：副高占x%，中級占x%，初級占x%，無職稱占x%。

2、操作技能（服務）隊伍

操作技能（服務）隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅x人，即x技師和x技師，操作服務（服務）隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為x：x：x。

年齡方面：操作技能（服務）人員的平均年齡為x歲。其中技師的平均年齡為x歲，高級工為x歲，初級工為x歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。

學歷方面：操作技能（服務）人員的學歷水平相對較低。其中?？萍耙陨险紉%，初中及以下學歷占%。

三、人力資源及管理問題

1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。

一部分是有內退職工xx人，平均年齡xx歲以上，高中及以下文化程度人員xx人，占內退職工%，200x年達到退休年齡xx人。

另一部分是隨著x現代物流的不斷發展而與之不相適應的在崗老職工，在近x年內達到退休年齡xx人，主要從事后勤服務和簡單操作業務，缺乏適應市場發展需要的專業知識和綜合業務素質，難以適應目前物資供應發展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業的現有規模不配套等因素。

2、專業隊伍結構不合理。從現代物流發展的趨勢看，現有職工隊伍的專業結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經營發展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。

3、x員工存在流失性大和流動頻繁?，F有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證xx員工隊伍穩定。

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摘要：隨著醫院規模的擴大，人事業務日益繁重，原有的人力資源管理模式已不能適應醫院的發展需求，如何通過信息化手段提升人力資源管理效能，迫在眉睫。本文對醫院人力資源管理現狀進行了分析，梳理了醫院人力資源信息管理系統設計思路，并就實現方式進行了實踐。

關鍵詞：醫院人力資源管理；信息技術；歷史數據遷移；研究與實現

1引言

隨著醫藥衛生體制改革的持續深化，公立醫院改革步入深水期尋求突破。面對國內醫療市場宏觀、微觀環境的深刻變化，快速把握新的發展形勢，適應新的醫療需求，探索新的管理模式是醫院管理的挑戰和機遇。人力資源是醫院可持續發展的寶貴財富與動力源泉[統計不便，大量有分析價值的數據用傳統管理模式無法得到充分有效利用。人事主術語信息存在多頭管理問題，阻礙了后續人力資源整合統計分析。因此，需要建立完善的醫院人力資源管理系統有力支撐人事管理工作。使用現代化的信息系統輔助管理，切實提高醫院管理水平，加深醫院的精細化管理程度[財、物管理整體規劃需要。

2設計研究思路

人力資源管理信息化就是利用先進的計算機及網絡技術建成對人力資源信息進行收集、存儲、檢索、傳輸、加工和分析專業處理的數據庫[、院級外網（員工自助、領導桌面）、公網（外聯招聘）的三網人事業務全面打通，實現人事業務全面信息化閉環管理。

人員管理、崗位類別及職務類別標準化基礎數據平臺。構建人事業務模塊。實現各業務之間的預警、流轉、校驗、聯動、統計功能。

人事事務申請、個人信息變更、考勤月報申報、個人人事業務預警等功能；實時統計分析各類人員信息，為人事決策提供有力支持；與外聯招聘系統整合，實現從人員招聘、人員入職到人員變動各階段人事信息的閉環在線管理。

碎片化、不規范、多系統的人事歷史檔案數據整體遷移至人力資源管理系統中。規范人事主術語字典，確保醫院人事信息數據完整、準確。實現員工學歷、履歷、職稱、崗位配比等靈活統計分析。

科室領導和辦事員工處理的事務不一樣，院內員工自助只能瀏覽個人的信息及待辦業務等權限控制需求。權限控制要安全、可靠、靈活。

3系統架構

以上述設計思路為依據，結合醫院發展及人事部門實際工作的`需要，建立人力資源管理系統架構，

4系統具體功能實現

碎片化、不規范、多系統的形態存在，如何準確把數據遷移至人力資源管理系統中，直接關系到人力資源管理系統上線后應用的準確性和后續人力資源數據統計分析的可靠性。因此，歷史數據遷移工作是人力資源項目實施的根基和重中之重。我院在職人員數據分析、數據比對、數據整理、數據規范、數據導入、數據校驗。首先把冗余、不規范的數據管理內容進行統一的梳理工作，如把以前系統內多個冗余信息項合并為一個，把以前部分純文本的管理內容規范為標準的字典等。在數據核對、整理、分析、規范完成后，進行數據的導入工作，并通過報表、系統程序、Excel等方式進行數據校驗，校驗通過后歷史數據的遷移工作完成。

4.2系統功能實現搭建4個模塊：人力資源日常業務處理模塊，醫院人事和組織機構基礎信息數據源模塊，員工自助服務模塊和領導桌面管理模塊，集成接口數據模塊。

4.2.1數據接口對接集成平臺，人事和組織數據源由人事部門統一管理，系統按照醫院規則自動生成唯一編碼，保證數據的唯一性，通過接口傳送至集成平臺供內網業務系統調取，確保人事主術語數據的一致性和唯一性；對接外聯招聘網站，應聘人員在招聘網站報名，面試筆試合格人員信息經人事部門確認后，個人信息同步進入人力資源管理系統。

編制管理、人員管理，支持查詢歷史記錄查詢；通過業務流轉單實現員工入、離、調、轉、退休、出國等業務辦理，與合同管理和工資管理模塊聯動，系統智能提醒、自動校驗。合同變更到期提醒。與工資管理模塊聯動，實現確定工資、轉正定級、正常晉級、調整標準、返聘工資、崗位基本獎等功能。自定義各類計算公式、信息自動歸檔?？煞诸惿蟼魑臅鴻n案內容，支持不同分類檔案授權不同人員查看；支持檔案模糊查詢；職稱評定業務，可系統定義評審條件與員工自助聯動，符合評定條件的人員預警提示。支持專家通過線上匿名投票、線上公示。靈活快速定制各類統計報表、花名冊，支持數據穿透查詢。

專家庫維護、自定義抽選條件、支持指定特殊專家，支持按專家類別抽選。抽選結果歷史追溯，支持文本表格形式輸出。

實時推送人事消息通知、支持個人信息查詢修改、支持入、離、調、轉、續簽合同、出國進修等人事業務線上申請。與職稱模塊聯動，符合評定條件的員工可通過自助申報模板提交員工職稱評定申請。

消息通知、個人信息查詢。支持查閱本部門人員信息，本部門機構信息，對本部門人員結構、用工形式等信息綜合分析，為人事決策提供依據。

5應用成效

人力資源管理系統在我院上線運行后，根據人事考勤、收入證明、合同簽訂、工資變動等業務制定了業務模板業務聯動流轉單科研、教學的人事信息傳遞，取消二次手工錄入模式，大幅緩解人事處理事務性工作的壓力；主術語統一歸口管理，系統實現了根據業務自動預警、規則校驗，錯漏率大幅降低；人事檔案全面電子化，在線實時調閱，極大縮短了信息查詢時間；定制個性化統計表職稱晉升，在線填報申請單。實現信息共享、無紙化辦公，確保時效性、有效性。切實優化了人力資源管理流程，提高人事工作效率效果顯著。

6結語

醫院人力資源管理要想實現高效率管理目標，就必須注重人力資源管理的信息化建設，利用人力資源信息化管理系統，更好地對人力資源進行高效率管理，使之滿足當下醫療衛生事業發展實際需要[科學規劃、合理設計；系統建設中期做好歷史數據清洗、遷移工作，規范標準字典，建立界面友好、功能豐富、兼容性強的人力資源信息系統，并充分保留系統的未來擴展性；系統建設后期對系統應用人員做好使用培訓，確保人事部門對人力資源的有效使用。

參考文獻

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