2015年的2月初，原先的合作伙伴由于“理念不同”大家走到了一個分岔口，2月過后，分道揚鑣，我開始獨自創業，創業注定是一個孤獨的過程，這是我最初的想法。拿到這本書的時候已經是4月，新公司運作一個月的時間了，看似生機勃勃，團隊，業務都一切向好。

很榮幸第一時間拜讀了這部歷時五年的心血之作，讀罷，如坐針氈，寢食難安。

當我在2000年的互聯網泡沫中進入這個行業時，我曾經為不同類型的互聯網公司工作，經歷過它們的起伏。近10年來，業界成功的互聯網企業層出不窮。他們大多是海龜的主人，受過中西教育，有技術研究背景，尊重商業道德，學習能力強，不斷創新，尊重員工發展，興趣共享

如今，換了我這非技術型的門外漢開始創業，尤其在這樣技術為重的互聯網行業如何前進，成了一個棘手的問題?！度握沁@個人》很好的闡述了任正非作為門外漢如何取得了成功，同樣也驗證了為什么互聯網企業的成功案例會越來越多：理想型企業家、打造平臺、知本主義與創新等等，或多或少，這些企業在企業家是一架競爭機器方面顯現出了dna。

其實開始閱讀的時候，滿心也是獵奇，正逢創業初期，不能免俗的想從這本書中找到方法，找到可以信手拈來的“戰術”，可惜，統統沒有。有的是全然跳脫了我們以往認知的商業管理應有的闡述，有的是與自己冥冥閃爍過的思維的交集，對，就是這種交集讓人心煩意亂。一方面欣慰自己對創業的認知不單純的是賺錢獲利，一方面又感慨領導一群人去建造一個偉大企業，是何等的艱難。

簡單來說，就是自己的能量不足以去完成自己的理想。有意思的是，前面講過在一個月的時間內，公司貌似欣欣向榮，但正好在這種閱讀過后的焦慮中，迎來了創業公司不斷出狀況的階段，于是進入一種思維的自我對抗的焦灼狀態。在這種狀態中，我又第二次拿起《任正非這個人》從新閱讀，這次，拋開了功利心，沉靜的閱讀。

昨晚，做了一個夢，在眩暈中，有一股強大的吸力把我吸入空中，從空中俯瞰，是一片深藍的大海，海**有美麗的熱帶群島，于是我飛快的墜落想要跌落海中暢游，但有又一股吸力把我卷入了另一個場景：一個佇立著灰色的流淚佛像的寺廟，正在迷惑卻又再次被吸入空中，看到陽光從云朵的縫隙中傾瀉，與天地同高的穿著希臘式白衣的女人，站在云朵中微笑，火紅的頭發在風中飄揚，正要回應，卻又再次被吸入一片冬季的森林……如此這般騰空落地轉換了很多場景，最后，我緩緩的躺在了大地上，周圍似乎沒有天空，看到的只是倔強的旺盛生長的雜草，沒有風聲，只有平靜和安詳……

感謝生命中總有些人不經意卻深深的影響了我，唯有平靜的前行，才是最美的步伐。

? 任正非管理思想總結 ?

任正非勵志故事及感悟

1、華為任正非的勵志語錄，蘊含人生和經營的大智慧。

2、任正非的激勵方法是全員持股，員工工作都是為自己干的。

3、冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天養精蓄銳，加強內部的改造，我們一道度過這嚴冬，我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

4、任正非不無感慨地表示，當年確實是逆流而上，逆水行舟的困難有多少，只有自己心中清楚。

5、年底任正非再去美國，向最好的企業取經，一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM。其中IBM的管理體系讓任正非甚是惦記，當時就下定決心：無論多少錢，也要讓華為學會這套東西。

6、第一：有統一的文化

7、年，華為誓師大會，50多為IBM顧問進駐華為，300多名骨干被抽調出來配合變革。任正非拍桌子喊道：誰要是地處變革，就離開華為。

8、父母的影響主要造就了任正非不自私的品格。

9、在創業初期，在國際市場巨頭們（愛立信、諾基亞、松下等）的競爭壓力下，華為走起了農村包圍城市的路線，并在于郭偉巨頭競爭的環境中快速發展。

10、在他的文章《我的父親母親中》，他是這么說的：

11、我們認為，華為任天非對中國做出了以下幾大貢獻：第一，任正非為中國通訊業立下汗馬功勞。華為早在2009年就研發成功海思芯片，成為中國少數中高端芯片的研發者，現在也只有華為，能減小對高通生產的芯片產品依賴性，而中興通訊卻往往受制于人。將來，華為將引領一大片中國高科技企業攻克芯片自主研發的難題。

12、、以目標為導向，志存高遠

13、任正非在華為網絡產品線奮斗大會上表示，華為當時選擇進入通信行業，是出于無知者無畏，“走上這條路后，才知道通信市場如此之狹窄，技術要求如此之苛刻，競爭如此之激烈”。

14、“我確實是由于幼稚，才走向通信行業的”。

15、年，華為海外銷售額已經超過國內，先后又與西門子達成合作，成立合資企業，國際化再次加速。

16、在華為，每個人都能背出華為的企業文化、發展宗旨，大家自問一下，現在你自己公司的文化能做到統一輸出嗎？還是每個人都說得不一樣。

17、階段1：個體創業階段（1988-1993年，44-49歲）

18、2001年的IT泡沫讓他深感華為危機，2002年，任正非寫了《華為的冬天》，要求公司均衡發展，安安靜靜地應對外界評論。上述兩文在網絡反響很大，標志著任正非對人生，對企業的理解已經成熟。

19、任正非不自私的品質還體現在他對股權的分配上面，偌大的華為，他的股份只有1.14%，連3%都不到，應該是全世界都極為少見的，把大部分的股份都給了員工，據統計，在華為，員工持股比例大概在99%左右，并且員工非常相信公司，把所有的收入都繼續投入到購買公司的股份當中，長時間下來，復合收益率都在15%以上。

20、開始注重個人修煉，提出“在思想上艱苦奮斗”，“無論何時都要自我修正，自我批判，吾日三省吾身”。

21、根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。

22、年，任正非因為工作不順利，一言不合就集資2萬多創立了華為公司。

23、第三：收入上不封頂，下不封底

24、年，華為營業額已達到15億元人民幣，對于國外電信巨頭，這點營業額簡直是九牛一毛，但對華為這是一筆巨款。

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25、網絡上經常有一張任正非一個人拖著行李箱，在夜晚趕飛機的照片，70多歲不知疲德，還要辛苦付出，這就是中國企業家的楷模，自己要的很少，卻專思為中國科技能夠站在世界前沿而努力，一直為中國科技不要受制于人而殫精竭慮。

26、保持謙卑，艱苦奮斗

27、任正非對中國的貢獻，不管怎么評價也不算高的，中國沒有BAT照樣能有其他新的互聯網企業填補空白，但是中國沒有華為這樣的民營高科技企業，中國的高科技領域的發展就會停滯不前，況且華為在高中端芯片研發方面能力首屈一指，即使像臺積電這樣的企業也只能做做低端的芯片產品。

28、年，任正非第一次有出國門，去到美國。身揣5萬美元，從紐約到硅谷到波士頓到達拉斯，深刻的認識到了西方的先進性，也找到了自己的發展方向。

29、第四，華為任正非舍得在科技研發上的投入，從不走捷徑，一直走著自主研發之路。2017年華為就投入了1000億人民幣做為研發經費，這是聯想投入的10倍，這在國內科技研發領域也是無人企及的。任正非不愛錢，他希望中國的通訊設備技術走在世界前列，希望華為在科研上面不斷有新突破，希望中國企業未來不要處處受制于人。

30、年，華為超過電信巨頭西門子，成為全球第二大通信設備供應商。

任正非勵志故事及感悟

31、做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多么難得！應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事還是小事，目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人得失。

32、經過挫折和自己的感悟，任正非認識到企業必須控制好貨源，“公司成立之初，那時社會上剛剛開始市場經濟，倒買倒賣是主要的一種經濟方式，在倒買倒賣的一片風聲中，我們不合時宜地走向科研，自己做產品，自己做貨源，這就是我走向創業時的初衷”。

33、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

34、年發威率先發布了100G通訊傳輸解決方案。將由路由端口傳輸到設備端口提升到100G水平。

35、靈活應變，愿景驅動

36、年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國百強前十名，員工人數超過5600人，任正非明顯感覺管不動了。

37、重視企業文化建設，將企業文化作為公司的基礎，提出“認同華為文化是作為華為員工的基礎”，“把不認同華為價值觀的員工清除出去”。

38、階段5：思想成熟階段（2001-2002年，57-58歲）

39、全面引進西方管理，倡導職業化管理，管理體系快速國際化。

40、要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。

41、這一階段，研發投入大，內部管理混亂，每個月基本發不出工資，所以員工流動性很大。任正非的主要工作就是做銷售，跑客戶，想辦法給員工發工資，同時還要激勵員工士氣，日子過得挺狼狽的。

42、階段3：個人修煉階段（1995-1997年，51-53歲）

43、階段2：個人英雄階段（1994年-1995年，50-51歲）

44、這一階段，萬門機開發成功，大規模開發市場，任正非大力提倡個人英雄主義。如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，“燒不死的火鳥是鳳凰”等。如他在1994年說“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線”。此時的任正非認為，只要激發大家的英雄主義，只要大家拼命干，公司就能發展起來。但實際事與愿違，華為內部宗派主義盛行，山頭林立，內部思想很不統一。

45、與此同時，華為2017年納稅1100億元,遠比騰訊和阿里巴巴更多(阿里巴巴納稅366億元，騰訊納稅70億元），這就是華為對中國最直接的貢獻，巨大的稅收收入，占據了深圳這個城市20%的稅收收入來源。目前，華為又把生產和研發基地移至東莞松山湖地區，因為那邊的土地便宜，稅收優惠。這為企業長遠發展奠定基石。

46、1998-1999年，多次談自我批判。提出員工的自我修煉、自我批判才是公司長久發展之道；倡導員工通過自我批判來不斷凈化自己；自我批判重新做人；自我批判，克服管理上的幼稚病。

47、華為的研究員有些都比副總裁收入高，只要你有研究成果，就虧待不了你；當然有些人說我就想拿基本工資混日子，沒門！在華為，你敢混日子，你的工資下不封底，不要覺得有基本工資

48、第二，任正非的華為，解決了國內很多就業問題，也是國家的納稅大戶。華為全球有18萬個員工，其中8萬是技術員工。國內員工有15萬人，直接提供了國內15萬個直接就業機會，間接就業機會超過500萬個。

49、年，李嘉誠長江實業旗下的和記電訊與華為合作，加速華為發展。同年，中俄達成了全面的戰略伙伴，華為乘勢進軍俄羅斯。從此開始了華為真正國際化之路。

50、第三，建立新的企業激勵機制，有效的鼓勵員工全身心的為企業發展努力拼搏。任正非讓廣大員工全員持股，而自己本人只有1.4%的股份，這與某個互聯網巨頭個人持股95%以上，即使企業虧損也要拿6000萬紅利相比，任正非是何等胸襟。既然像任正非這樣的企業都不在意股份，華為的員工更是積極向上，不斷突破通訊領域的技術難關，如今已逐步引領5G新潮流，這就是激勵機制起到的良好作用。

51、階段4：生命開悟階段（1998年-2000年，54-56歲）

52、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著。真是身在福中不知福，這不是宿命，宿命是人知道差距后，不努力去改變。

53、縱觀整個華為發展史，任正非的激勵之所以有效，其實就是做到了三點：

54、一、父母的影響

55、2001年，母親去世，給任正非打擊很大，他寫了《我的父親母親》，回顧了自己的家庭和自己的前半生，更加診視生命。

56、第二：有公平的環境

57、年3月推出華為基本法，1998年開始與IBM合作，到2002年合作告一段落。任正非的管理思想成熟。具體表現：

58、1998年3月，提出要探索管理規律，追求無為而治的管理境界。預示著任正非在走一條屬于任正非自己的管理思想之路。華為基本法頒布后，任正非提出“探索中國的世界級領先企業之路”?？梢姡握且剿鞯牡缆?，不僅是屬于華為的，也是屬于中國企業的。

59、在巨頭林立的通信市場，華為可謂一窮二白，勢單力薄，“我們當時就像一只螞蟻，站在大象腳下，在喊要長得與它一樣高，現代唐吉訶德”。

60、任何一個國家，任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

任正非勵志故事及感悟

61、還有值得一說的就是，任正非為了激勵員工，讓員工對公司有一定的掌控權，給員工持有的股份接近了公司股份的99%，而他自己只持有公司股份的1.4%。不過對于公司的重大決策權任正非有一票否決權。

62、年，思科起訴華為美國分公司侵犯其知識產權，任正非顯然懂得敵人的敵人就是朋友這個道理，與當時思科在美國的死對頭3COM結盟，成立了華為三康合資公司，于是3Com公司的CEO專程作證，華為沒有侵犯思科的知識產權，最終雙方達成和解。

63、也正是這種不自私的品質，讓任正非團結了越來越多優秀的人才，因為都是為自己干，華為的向心力也就越來越強悍。

64、到2000年，進一步提出，自我批判不是修身養性，而是要走出自己的內心世界，尋找更廣闊的服務對象，尋找更有意義的奮斗目標，收獲高尚美好的人生。這預示著，任正非的生命打開了，開悟了。

65、我高三快高考時，有時在家復習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一、兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關系。）后三個月，媽媽經常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。

66、英雄主義思想淡化，指出“英雄就在身邊”，踏踏實實，認真工作的普通員工就是英雄。

67、在華為最開始是有工牌號的，比如任正非001號，鄭寶用002號，但是后來任正非就取消了這個編號的體系，就是告訴所有人，誰也別玩老資歷，在華為吃飯，就憑能力，年輕人也會有大前途。

68、為了統一思想，消滅山頭，華為聘請人大專家組做華為基本法。在和專家的溝通中，任正非的思想發生巨變。

69、2002年，寫了《談干部隊伍建設》，對干部提出六項要求，也可以說是對自己的要求。六項要求的核心是使命感、胸懷、品德、視野、學習、均衡發展（灰度哲學的前身）。這標志著任正非的管理思想成熟了。

? 任正非管理思想總結 ?

1、現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。

2、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

3、任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。

4、利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

5、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

6、現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？

7、要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。

8、天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。

9、任何一個國家任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

10、一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

11、王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。

12、時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

14、華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。

15、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

16、什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

17、不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升降又何妨呢？

18、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的'環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

19、廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。

20、職業化規范化表格化模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化表格化模板化規范化的管理。重復勞動重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

22、在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。

23、狼性文化——敏銳的嗅覺不屈不撓奮不顧身的進攻精神群體奮斗。

24、惶恐才能生存，偏執才能成功。

25、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

26、在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

27、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

? 任正非管理思想總結 ?

長評！

說起任正非，馬上就會和華為IT商業帝國聯系到一起。任正非43歲才創辦華為，可算大器晚成。從當初2萬多元起家，一步步走來，到如今締造了世界五百強、中國百強品牌企業，喊出了“中華有為”的響亮口號，是當今商業的一個傳奇式教父。

任正非的成功與他的成長經歷不無關系。小時候的貧窮，鍛造了他吃苦耐勞、堅韌不拔的品質，教會了他如何能生存下去。到了帶一個團隊，任正非也經常說，我要想辦法讓企業生存下去，從貧窮走向了富有，不忘初心，追問初心。眾所周知，在這個世界上，軍事是管理效率最高和最具執行力的組織，它的許多管理模式和管理理念非常值得當代企業學習。從軍的經歷和磨礪完成了他人生意志品質的定型和管理才能的積累和升華。對知識的渴求是任正非成功的另一個關鍵因素。他內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。在進入部隊之后，落實到技術鉆研，多次實現突破，這為他在技術行業站住腳跟、引領發展打下了堅實的基礎。

本書系統介紹了華為的管理體系，這是任正非在不斷的摸索實踐和學習借鑒中，成功總結出的既適合中國國情又與國際接軌的商業模式、經營模式、管理方式，我理解其中心思想即是：灰度管理——尋求管理以及系統的整體和諧和平衡。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。當然，方向是不可妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步好，干嗎要一頭撞到南墻上？“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。管理中最重要的是中間的灰色，灰色管理是在黑與白的管理之間尋求平衡。一些人，或者一些事本身沒有絕對正確的情況下，管理者要在它們之間找出可以介于兩種結論之間的辦法，也就是將管理延伸到一個能夠伸縮的緩沖地帶，也就是灰色地帶。管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿接受的、能夠變通的辦法。尤其是在企業管理中，人際關系錯綜復雜，管理者一味地強硬只會令管理陷入僵局，倒不如學會妥協，反倒能給團隊帶來和諧，能為合作雙方帶來合作和共贏。

灰度管理折射出了一位優秀團隊領袖的智慧和胸懷。一方面。要有自己的本色，堅持本真、具有排除萬難的勇氣和膽識。首先要做勢：

一是用強有力的文化引領。資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念。華為的企業文化來源主要有以下幾個方面：一是國內外著名企業的先進管理經驗和文化；二是中國傳統國學文化精髓；三是在華為發展過程中所總結出來的管理思想精華。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上，創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇跡。企業文化是公司的土壤，想讓一個公司活得更茁壯，就要讓這片土壤更加肥沃，企業文化不是宣傳口號，是根植于企業流程、制度、政策、員工和管理者的思想模式和行為模式之中的。

二是用強大的華為精神感召。如：吃苦耐勞、艱苦奮斗精神，從總裁到員工身上無不閃爍著艱苦奮斗的光芒，公司還保持著開源節流和精細化管理，任正非認為要抓好辦公費用和差旅費的合理性和有效管理性。如：開拓進取、敬業奉獻精神——要有強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層。親力親為，率先垂范——華為要求每個管理干部都能夠親自動手去做某件具體的事情，而不是一味地發號施令，對于那些找不到事情做，又無法管理下屬的干部就只能精簡掉了。如：常存危機意識，強化監督管理——“創業容易守業難，堡壘最容易從內部攻破。我們要時刻保持清醒，強化干部自我監管和組織監管機構的建設，保持干部隊伍的廉潔和奮斗，只有這樣，公司才有可能長久地活下去。”如：嚴格守紀——“我們必須廉潔正氣、奮發圖強、勵精圖治，帶領公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內部攻破’。我們將堅決履行承諾，并接受公司監事會和全體員工的監督?！?/p>

其次要做實：

如：建實人才隊伍，選賢任能，以德為先——任正非認為，企業的管理者不但要學會做事，更要學會做人，如果一個人雖然很能干，但卻油嘴滑舌，只懂得投機取巧，即便他能為企業帶來效益，也不會在華為得到提拔和重用的。

如：打造誠信品牌——華為十幾年來鑄就的成就只有誠信兩個字，誠信是生存之本、發展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產。信息安全關系公司的生死存亡。員工在參與公司產品研發、生產、銷售等過程中，一是不要侵犯了別人的知識產權，二是不要將公司的智力資產泄漏出去甚至據為己有。誠信和信息安全作為對每個員工的最基本要求，任何人只要違反，都必將受到處罰。

如：打造過硬產品——用今天的研發投入，構建明天的競爭力。華為創辦之初，一直保有強大的研發團隊，十幾年如一日，一直在研發技術上不吝惜投入，使產品競爭力不斷提升，市場占有份額也逐步增加。

另一方面，要有有寬廣的胸懷，海納百川兼容并蓄。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

寬容會團結大多數人與你一齊認知方向——“關于挖掘內部人才的問題我是這么看的，永遠要想辦法在你公司內部找到會超過你的人，在公司內部找到能夠超過你自己的人，就是你發現人才的辦法。如果你找不到，一定是你的眼光有問題、你的胸懷有問題，可能你的實力也有問題。

向對手學習——你打拳碰到泰森，你可能會認為很倒霉，其實，你能夠找到世界一流的對手，我認為是一件很好的事，如果你打球碰到喬丹，那是一輩子幸運的事，所以我覺得淘寶能夠向eBay這樣的對手學習，那是福氣。”

讓一線發聲——公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力等。

自我批判——20多年的奮斗實踐，讓任正非認識到，自我批判對一個公司的發展有多么重要。在他看來，如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天；而未來，華為還能向前走多遠，則取決于華為人還能繼續堅持自我批判多久。

國際化管理——在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。

? 任正非管理思想總結 ?

文中，任老談到，二戰后的日本和德國，戰后迅速恢復振興，任老認為最重要的是得益于人才，得益于教育，得益于基礎。所有的一切都失去了，不能失去的是人，人的素質，人的技能，人的信心。

作為一個公司或者個體也是這樣的，花無百日紅，公司不可能一直增長，創業路上起起落落很正常，會有成功，也會遇到危機，度過難關最重要的是團隊的人，平時建立的基礎堡壘，對于公司來說，人才是最寶貴的資源，真正拼刺刀的時候也是人才的比拼。關于人才，要搭建好人才進入的通道，并且要有適合生存的土壤。

? 任正非管理思想總結 ?

任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。

1963年就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)，畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。任正非也因工程建設中的.貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。

2003年，任正非榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物";2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物;2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。 2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。[3] 2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。

? 任正非管理思想總結 ?

書的開篇以“貢獻大于成本才能活下去”開題，這也是老板最關心的問題，即財務資金問題。資金對于企業來說即血液對于人體，重要性不言而喻。日常工作中，財務管理是我的必要的工作之一，我倒是不需要去像財務一樣做賬，或像會計一樣計算分毫，但是我需要時刻覺醒資金是否充裕，壞賬，賬期，流水等系列資金問題，也在必要時提醒領導公司的資金能否支撐領導的最新的戰略。活下去是最大的贏家，一個公司也只有在活下去的基礎上才能更好的談理想。

持續奮斗，像狼一樣智勇，像龜一樣沉穩。

文中多次大篇幅提到華為的銷售，華為提倡狼的文化，團結，敏銳，堅韌。華為有墊子文化，主張勤奮斗，多打糧。時刻注重思想上的艱苦奮斗?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”。讀到文中此處，無疑，我想到的也是我們的銷售。但是抱歉的是我還看不到狼的精神在你們身上。銷售的大部分時間都在公司中打電話度過了，這是不科學的。難道是我們的底薪給的太多了，還是我們的報銷制度出了問題？從你們銷售身上我看到了很多的不是弟兄情，我們很多時候在為了一個客戶爭得面紅耳赤，我們為何要在自己兄弟身上浪費時間？請你們拿出狼一樣的狠，去搏擊巨大的市場，待你們歸來，我們舉杯相慶。

唯一不變的就是變革。

在公司，領導曾說過，公司的組織架構三五個月調整一次是常態，如果一年半載沒見改變就意味著公司進入僵尸狀態，各位可以考慮散了。公司現在的狀態就是在時時對公司的戰略在保持大的方向正確的基礎上進行改善。我們主張面對面溝通，以最快的速度，最高的效率解決掉前進過程中的疑難雜癥。每天有日溝通，電話會議，每周要有周總結，部門間溝通，每月要有線下活動進行支撐。發現問題了就扼殺在搖籃中，再找新的出路。如果要問我明天老板會做什么決定，我只能說等明天過后告訴你確切答案。

勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值；擺脫對技術、對人才、對資金的依賴，我們就能從“必然王國”走向“自由王國”。

華為確實不愧為一代英豪，有它獨到的治理之道。下周繼續深度挖掘，在讀中深思，將可取之材用到我們的日常管理中。

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《任正非-華為精神》

剛翻開這本書的時候，以為只是任總關于經濟、商業一些本質概念的闡述，一口氣讀完之后，才發現之前的推斷過于片面和武斷，這本書所閃爍的企業經營理念和文化精神令人肅然起敬。在公眾視野中，任總很少露面，極少在各大媒體頭條展示自己的言論，即使華為當今已經是電信設備領域的翹楚，這種謙虛含卑的心態確實令人敬佩。閱讀這本書，可以看到華為人艱苦奮斗、篳路藍縷將企業一步步做大做強的跋涉歷程，即使在華為如今已經成為行業佼佼者的背景下，華為人依然具備強烈的危機意識，依然保持艱苦樸素、積極開放的心態，這些財富對于企業和個人而言，都是極其寶貴的。

作為一個在華星工作一年的職場初入者，以書中所論橫向對比，可以發現華為在管理模式和企業文化塑造的具有許多可借鑒的優點。在職員晉升方面，崗位輪換制一方面激活了中高層管理者的工作積極性，增加了職業危機感，另一方面減少了管理集權、資歷資本所帶來懈怠和驕縱情緒對企業發展的阻礙，優化了人力資源的合理流動和配置;在人才培養方面，不遺余力地投入財力、物力對員工進行工作技能的提升和物質回饋的保障，較好的勞動分配制度，包括高于業界標準的薪酬、股權分配制等，將華為員工的個人目標與公司的集體目標融合到一起，使所有員工同心通德，群策群力，一起經受企業發展中的困難和挫折，也一同為企業的繁榮與昌盛舉杯。對于企業文化的塑造，華為具有很多閃光點，“狼性文化”可能是華為文化的映像之一。幾年前，伴隨知識經濟時代的來臨，中央提出“文化是一種軟實力”理念，要求中國的各產業不僅實現技術、資金、設備等的硬著陸，還需實現文化產業的軟著陸。華為人在從創業初期到步步為營、不斷壯大的過程中，始終處于一種強烈的危機意識，在華為銷售業績持續快速增加的時候，任正非提出了《華為的冬天》，居安思危，華為的寒冬已經過去，然而在華為人眼里，冬天過去之后還會有下一個冬天來臨。華為的狼性文化體現在集體戰略與個人目標雙重層面上，在企業層面，要求國內與國際市場的開辟要有目的，有步驟，有計劃地向前推進，這種循序漸進的方式需要組織具有極強的紀律性，譬如狼群狩獵，據點設伏，每頭狼都清楚自己的職責和任務，所有狼都服務于一個集體目標:獲取獵物。華為人的集體戰略在開拓市場的實踐使狼群文化越來越成為華為人的文化性格之一，滲透到個人，就是強烈的危機意識，務實謹慎的態度，團隊精誠協作的理念，這一切的企業文化暈染，自上到下，由內而外，由理念到實踐，使華為人于工作中形成了自身開拓勇敢的特質，使華為這家民族企業日益彰顯著自身的品牌魅力。

任總的企業文化建設中，還有重要一點是謙虛含卑，始終以低下的姿態去學習一切先進的事物，這對于我個人，對于所有在奮斗路上的人，都值得學習和借鑒。華為是一家自力更生、具有強烈擔當的民族企業，華為不上市，將發展重心集中在設備通信的實體領域，面對虛擬經濟泡沫所引發的金融“蛋糕”誘惑，華為沒有選擇去分一杯羹，這是華為的謙虛和務實，知道自己的國家現代化所需。任總在企業內部，將自己的個人持股比例逐漸降低，將公司股權下放給廣大員工，因為華為不崇拜“個人英雄主義”，在和平年代，最大的英雄主義莫過于過好自己平凡的生活。華為在高層實行崗位淘汰制度，避免一些老員工因資歷老而居功自傲，進而給企業人才流動造成阻礙，“尺有所短，寸有所長”，能力與崗位的匹配度不是全靠時間的長短來衡量的，“將帥發于卒伍，宰相起于巷陌”，任何人都需要不斷地提升自己，才能不斷勝任新的崗位，終身學習是華為的文化之一。

讀完此書，所獲良多，一家企業的胸懷和擔當，是一群人的胸懷和擔當，一家企業的文化，是幾代人耕耘的結晶，致敬華為文化，華為精神。

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