實習范文|零售哲學讀后感(精品10篇)_零售哲學讀后感
發布時間：2019-01-06零售哲學讀后感(精品10篇)。
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有關《中國銀行業零售業務發展及轉型探索》講座的讀后感
2011年3月22日，在商學院128報告廳，我有幸的聽取了中國農業銀行零售業務總監李慶萍女士關于《中國銀行業零售業務發展及轉型探索》的報告講座。
李慶萍女士在講座中對國內外銀行零售業務的歷史、現狀和發展趨勢作了生動的闡述。李慶萍女士認為，國際金融危機后，各大銀行的業務重心已從批發業務轉向零售業務，中國銀行業零售業務將迎來快速增長期，但同時也將面臨挑戰。目前，現代隱性商業按其服務對象分為批發業和零售業。
零售銀行業務主要是為商業銀行服務的普通居民和私人業主，并根據其不同的金融需求，為其自身的信用和聲譽優勢提供相應的金融產品和服務。零售業務的服務范圍包括資產業務、負債業務、投資管理、保險等金融服務。長期以來，零售業務作為我國銀行重要利潤增長點的地位日益顯現，但多數銀行仍將吸收零售業務存款的任務放在首位。
個人儲蓄業務是我國商業銀行零售負債業務中發展最完善，比重最大的零售業務品種。目前，存款及其他負債業務是金融機構比較有競爭力的業務領域。銀行在傳統業務上進行了許多創新，但在個人存款領域，商業銀行退出的業務創新和工具創新最為豐富。
在報告中，李慶萍女士指出，針對目前的銀行零售業發展狀況，應切實制定出發展零售銀行業務的策略和措施，克服盲目性和隨意性，要建立在對市場“有效需求”充分調查的基礎上，提高創新的針對性，提供個性化與差異化的金融產品，集中優勢發展核心產品，形成優秀的零售銀行業務品牌。
針對當前中國經濟市場，可以細分市場，實施差異化服務，擴大客戶群，重視中端客戶戰略，進一步加快創新步伐，為客戶提供個性化產品，形成品牌。通過運用多種營銷渠道，選擇合適的目標市場和發展戰略。從銀行內部看，要注重以人為本，注重零售人才的培養。
發展好零售銀行業務，首先要做好個人零售業務與企業批發業務的銜接，其次要加強零售銀行業務與社會中介機構的銜接。
只有整合這些因素，才能在企業發展的過程中成長，實現繁榮發展的目標。
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讀書之《永遠的零售》讀后感2500字：
新零售就是一場因工具創新和消費者屬性改變引發的革命，從大數據、刷臉技術、供應鏈整合到生產線再造，種種新工具的變化，必然性地引發了零售業產品、空間和消費者關系的再造與重建。
本書的作者厲玲給出了一種更加特別的觀點：零售就是零售，并沒有新零售還是舊零售之分。
零售是一個古老的行業，在誕生至今的數千年漫長歷史中，零售的業態雖不斷根據市場做出變化，而就其本質——“把商品賣給消費者”來說，則從未改變。
零售本身沒有定式，而零售創新更沒有極限，擁抱新技術，面對新市場，迎接新對手，創造新業績，永遠應當是零售商的目標?！}記
01、如果真要做一個定義，其實只需要一句話：零售就是“把商品賣給消費者”。
對，就是如此簡單。網上商店紅了，要考慮落地開線下店；線下品牌成熟了，要上線擴展渠道。而零售人就是如此不斷追求，希望把“對的商品以合適的價格賣給合適的消費者”。
真正打通線上線下邊界，從而實現品牌多渠道共贏，優衣庫通過這種經營與管理雙管齊下的方法證明了：網上零售與實體零售不是“既生瑜，何生亮”的關系，而兩者的結合是零售行業整體提升的機會。
02、“店長”簡單定義為“門店經理”，在他看來，“店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊，能獨立思考并采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的”。
同時，他也批判，“店長的本質是能夠依靠自己的獨立判斷而快速采取行動的商人，可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動”。
我曾經與一位全球連鎖企業的發展部經理有過一次交談。他告訴我：一個門店的選址大約能決定這家門店80%的經營業績；一個能力良好的店長，讀后感.能夠補足另外的20%；而一個能力優秀的店長，則有可能突破20%，做到120%；但如果遇上一個能力不夠的店長，那么門店不僅不能保證80%的成功，甚至還有可能將整體經營效果降到50%。
正因如此，一家門店能否做得成功，除了產品、選址、建設、物流、服務等因素之外，很大程度上取決于店長是否合格。
可以說，店長在日常經營和管理中的表現合格與否影響到門店的存亡。
店長，正在成為中國零售業的一項緊缺資源。
03、為了激勵預備店長，使其明確上升通道非常必要——優衣庫的店長分為三個級別：一般店長、明星店長和超級明星店長。
一般情況下，做到超級明星店長，下一步就可以向區域經理、集團總部高層管理職位進發了。
職位越高的人，距離公司就越近，對公司的認同感也會越強。這一點也值得中國零售企業借鑒。
第一個店長很重要。
創始人或者骨干的親力親為，會迅速發現很多問題，并快速解決，同時制定出有效的組織架構和業務流程，組織起合理的進銷存管理指標，培養出第一批人才。
有了第一個店的成功，才會有更多的店，連鎖企業才能因此而做大做強。
總經理作為企業“今天”的總負責人，有責任和義務將董事長從展望角度拉回現實；而作為企業“明天”規劃的夢想者，董事長應該相信自己所委任的職業總經理。
互相輔佐，互相信任，在磨合中坦誠相見，才能從管理層實現企業又好又快地發展。
04、我對總經理的崗位職責有個頗具調侃意味的解釋：總是經常在整理。
作為企業制度的制定者、企業文化的創建人，總經理相當于是企業這臺大機器得以正常運作的軟件總設計師。
也正因如此，總經理需要了解企業的各個方面，及時查漏補缺，保障企業又好又快地發展。
那么，要成為一名優秀的百貨店總經理，需要具備哪些能力呢？以下是我從業20多年的一些經驗總結，供大家參考。
第一，能夠整合企業資源（包括合伙人或者股東），明確各層員工的權責及公司基本制度；
第二，在零售行業，擁有體量較大的客戶資源以及市場開拓經驗；
第三，能夠搭建企業組織架構，同時充分運用流程體系；
第四，具備管理子業務團隊以及外部供應商的能力；
第五，善于協調部門之間、員工之間的意見矛盾，擅于構建企業文化，促進企業內部穩定；
第六，具備商業敏感性，能夠審時度勢，用前瞻性的眼光預見行業發展趨勢，并規避可控風險。
光是做到這六點或許并不一定能造就一位優秀的總經理，但優秀的總經理一定能夠完成這六點要求。
05、浮躁，是我對如今零售行業的一大印象——
很多創業者熱衷于向市場講述情懷故事，以獲取高額融資。
但在我看來，創業者期望獲得市場認可，首先要做的應該是把落地執行的第一步邁出去，要先證明自己的情懷具備可操作性。
近年來，“試錯”這個詞逐漸流行起來。
試一試才知道是對還是錯，最初我還覺得這個說法很幽默，但后來聽得多了，就覺得其實很多人都沒有真正理解“試錯”存在的意義。
這個詞在浮躁的社會中漸漸變了味。
為了驗證對方是否真的理解試錯的意義，我設計過四個問題。
多問幾個“為什么”是我的習慣，也是我對自己和別人有沒有真心考慮過一個問題的判斷方法，更是解決問題的開始。
第一個問題：“什么是試錯？”
我曾經問過不少我所熟悉的企業高管這個問題，幾乎沒有人能夠在幾秒鐘之內開口回答。
他們需要思考，因為他們過去沒想過。
第二個問題：“試錯是明知道錯了還要去做嗎？”
對于這一點，幾乎所有人都在第一時間給予否定的回答。
那么，就有了第三個問題：“試錯是不是起源于你認定這是正確的做法并且不害怕失敗？”
這是一個開放題，所以我得到的回答五花八門，但總體來說還是偏向于肯定。
最后，第四個問題：“你是否擁有試錯的資本？”
每一次試錯勢必會帶來時間以及金錢上的損耗，因此在每一個試錯決定做出之前，企業決策層都必須考慮因為試錯而可能產生的后果，
這個問題，對大多數人來說都不好回答。
06、“零售無大事?！?/p>
在企業的日常管理中，管理者應該學會不斷發現細節，時刻保持求知的心態，
踐行“retailisdetail”（零售即細節），并用生動的語言和方法將工作的核心理念傳達給每一位同事。
這才是企業管理不斷攀越新高度不二法則。
實體零售業的未來依舊擁有無盡的暢想空間。
零售業其實很簡單，就是把商品賣給消費者；但同時零售業也很復雜，需要從業者全神貫注。
零售業表面很枯燥，每天都在重復昨天做過的事情，
但實際上只要真正做到潛心觀察，一段時間之后，我們就會發現它其實在不知不覺中發生了很多變化。
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鈴木敏文的成功秘訣：不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。這句話對我的感觸很深，才進公司的時候就被告訴公司的服務理念是：一切從顧客出發，一切讓顧客滿意。很多時候我們制定營銷方案、品牌調整、商品服務的時候都覺得自己努力了，都是在為顧客著想，可是顧客卻不買賬、不領情，而有些時候當自己成為消費者的時候又會覺得說好的人性化購物、人性化服務自己怎么都沒感覺到呢？其實這就是鈴木先生所說的我們終究站在賣方的立場，并沒有找到消費者的真實需求。
《零售心理學》延續以往日本作家寫書的通俗易懂，全書有四章，從內容上講我覺得可以分為三部分，第一部分講創新改變，第二部分是對消費者的剖析，第三部分是賣方市場的思考?，F在很多企業都在說創新，可是真正又有幾家企業做到了創新，很多時候都是為了創新而創新。7-eleven之所以能不斷提出打破前定和諧，讓顧客感到期待和意外的提案，提案者自身必須在日常生活中積極尋找意外的靈感，創新不一定要求所有的元素都是全新的。商家真正的競爭對手并不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求。作為賣方，我們要把握住顧客的需求，持續給予顧客附加值，才能成就不平凡的銷售。
現在的零售市場和五年前相比都有很大的不同，我們感覺到生意不好做，兩方面原因：一是競爭門店增多，二是網購增多。其實這兩個原因都是站在賣方角度考慮問題。我們說周邊購物中心增加，品牌同質性高，造成顧客分流嚴重。而鈴木先生從顧客角度分析，在物質匱乏的年代，賣方只需在店內備齊貨物，等待顧客自行從中挑出所需的產品。但是，在物質過剩、消費飽和的年代，賣方必須配合顧客的需求，取其精華，去其糟粕，為顧客提供具有推薦價值的產品，鈴木先生的這個觀點從顧客的角度為品牌調整指明了方向?，F在實體經濟受網絡沖擊很大，甚至有言論說網店必將取代實體經濟。商場也在開展O2O、發展全渠道，我們想到的是很多人在網店購買就是圖便宜，那么我們的應對措施就是推獨有款，就是網店是買不到這種款式的。而鈴木想到的是面對網絡時代的到來與全渠道零售的普遍化，消費本身并未發生改變，只不過出現了一種新的購物選項罷了。那么伊藤推出網絡超市，消費者在家就可以選購商品并且送貨上門，而商品由超市當值員工以購物專家的自信為顧客挑選值得推薦的產品。對顧客而言，既能得到精選的產品又能節約時間；對商家而言，能更鮮明地向消費者展示實體店的長處。
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服務是沃爾瑪的另一個制勝法寶。沃爾瑪要求員工對客戶做到“露八顆牙齒”的微笑，對于顧客的要求要不遺余力地去滿足，讓每個到沃爾瑪購物的顧客都能享受到賓至如歸的服務。但沃爾瑪在強調重視顧客的同時，也不忘記要善待自己的員工，沃爾瑪的理念是“尊重員工就是尊重顧客”，確實如此，如今又太多企業單方面強調對顧客的滿足，而忽略了提供服務的員工，如果不能讓員工感受到尊重，員工自然不愿意盡心盡力地去工作。
沃爾瑪在員工制度方面有很多值得學習的地方。沃爾瑪強調員工的信任，對員工負全責，充分體現了員工的自我價值。同時，沃爾瑪還為員工提供定期培訓，以及多項激勵政策，讓每位員工都能積極愉快地投入工作。
如今，沃爾瑪作為一家全球性企業，也將其經營理念帶到了世界各地，為其他國家的零售業提供了借鑒。同時，在其他國家的投資也給了沃爾瑪很多寶貴的經驗。在1996年，沃爾瑪進入了中國。起初，沃爾瑪想在中國復制自己的文化，但過了一段時間，沃爾瑪高管發現這種方式在中國行不通。
沃爾瑪所宣傳的“天天低價”，在中國市場并沒有得到認同。后來通過調查發現，中國消費者已經習慣了促銷的形式，于是沃爾瑪改變了策略，以促銷為主要宣傳手段，逐步擺脫了這種困境。另外，沃爾瑪也很懂得融入本土文化當中，在進入中國市場以后，沃爾瑪也進行了一些中國特色的改造，如加入工會，建立黨支部等，在許多外企仍然不愿意接受這些改變時，沃爾瑪首先做出了讓步，這也使得沃爾瑪在政策上得到了更多的優勢，使得它在中國的市場上發展得更加迅速了。
讀完這本書，我對沃爾瑪的管理有了系統的了解。作為零售企業，要充分發揮連鎖店的優勢，降低成本，合理組織物流，保證信息暢通。
以上就是我對本書的作的一些總結以及心得體會。
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本書篇幅較短，兩天時間就讀完了，說說感想。
1、變是唯一的不變，變化不是為了變化而變化，而是為了適應市場的變化而不得不變化。所以不能瞎變，要有前提的變。
2、客戶的需求一直在不斷變化，變化的需求就是市場的變化，企業的生命之所以有生死周期往往是從滿足需求到不滿足需求的過程。
3、產品的品質控制很重要，但產品的品質并不是產生產品生命力的原因，是消費者者對品質的需求讓品質產生了生命力。
4、變化的總起來自于消費者需求的變化，消費者需求之所以會變化來自于社會的變化，比如人口結構，比如稅率。此外消費者看似一直在變，但內里存在統一性。
5、贏得未來很重要，但贏得未來基于對于市場的深刻了解和理解，從而做出前瞻性的預測。對于市場的深刻了解和理解是在做出改變和預測之前必須做的功課。
6、單品管理很重要，這是一個預測，檢驗，調整的過程，它的基礎來自于對顧客的需求最了解的人去執行采購策略。本質上這是基于數據的消費需求預測，然后進行試點的過程。通過單品管理思路，優化全品類滿足顧客需求的契合度。運用了兩次試點策略，第一次是對顧客于單品的需求試點，第二次是用單品作為試點逐步調整全品類的備貨量。這種小步迭代的方式值得思考借鑒。
7、實際上到了最后，便利店的功能已經從單純的零售商店變成了一個生活的基礎設施，這是異常強大的競爭壁壘。這也告訴我們，任何取得成功的商業模式都必然有其獨特的競爭優勢和先進的指導思想，不容易被輕易模仿。之所以能形成這么強大的競爭壁壘我認為有兩點，第一，永遠迎合客戶需求，永遠根據客戶的需求變化做出調整或改革。第二，抓住核心戰略，使核心戰略不斷得到落實。像便利店就抓住了一點，就是給顧客帶來便利，因此采取了一系列措施克服一系列困難，最終把便利店打造成為了基礎生活服務場所，核心就在于它永遠為了方便顧客而進行改良優化。
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《零售的哲學》7-11創始人鈴木敏文寫的書，比較贊，篇幅不多2小時就能看完。
鈴木從40歲開始做第一家7-11加盟店，從0不斷發展到僅日本有1萬5千家店，看完本書對便利店有了一個全新理解，不僅僅是個賣貨場，是鈴木提到的「生活基礎設施」，并不斷追求創新「下一代便利店」。
在這本書里看到了《精益創業》的影子，10句話對本書的理解；
1、統計學和心理學對經營的作用
無獨有偶，鈴木工作之初就得到了這兩方面的鍛煉，對后面創立7-11影響極大；
2、從變化中讀懂「未來」，建立「假設」，然后「執行」循環，這個就是精益創業的基礎
和《精益創業》多一點的是，強調讀懂「未來」，這點是很重要，讀懂未來又已統計學和心理學為依據。
3、靈活應對變化，貫徹基本原則，并小規模灰度測試（想起了馬云的「擁抱變化」）
4、「發現問題」和「思考問題的根本」
不斷反問自己，行業的本質是什么，這點跟張一鳴思考方法比較相似。
5、7-11成功的幾個戰略：加盟策略、密集型選址、共同配送、根據溫度管理；對開始影響很大；
這幾個點很有意思，講到了具體開店策略的部分，很有看頭。
6、始終關注客戶，從客戶視角看問題！
9、擁抱新事物，打造線下、線上的極致體驗，并從大數據中得到決策依據；
7-11不僅玩網絡，還借網絡來支撐線下，有代表的是鈴木通過網上熱賣的東西，放到門店銷售，大獲成功。
10、始終打造下一代便利店為己任
創新永無止境，從自己所在的公司代理美國南方公司7-11特許經營，到把公司改制為7I控股集團（I就是創新的縮寫），創新之路可見一斑。
值得再讀一遍。
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智慧零售方案是近年來零售行業的一個熱門話題。隨著科技的飛速發展和消費者需求的不斷變化，零售商們正在積極探索如何利用智能技術提升用戶體驗、優化運營效率、增加銷售額。
智慧零售方案的核心目標是通過將物理店鋪與數字技術有機結合，打造一個更智能、更便捷、更個性化的購物環境。這些方案通?；诖髷祿?、人工智能、物聯網等先進技術，以提升消費者的購物體驗和零售商的經營效率。
一種常見的智慧零售方案是通過建立全面的數據分析平臺來了解消費者的需求和行為習慣。通過收集和分析消費者數據，零售商可以更好地了解他們的目標市場，并根據需求做出相應的調整。在線購物平臺上的購買歷史、產品評價、購物車內容等信息都可以被收集和分析，這些數據可以被用來推測消費者的偏好、購買力以及購買決策的因素。這些數據的分析結果可以為零售商提供寶貴的市場洞察，幫助他們更好地制定商品定位、促銷策略和調整庫存。同時，利用數據分析，零售商們還可以了解消費者在實體店的行為，通過智能監控、人臉識別等技術手段，可以不僅可以實時監控顧客流動情況和店內布局效果，還可以分析消費者的情緒、行為路徑等信息，從而改善店鋪布局，提高銷售效益。
除了數據分析，虛擬現實（VR）和增強現實（AR）技術也被廣泛應用于智慧零售方案中。通過虛擬現實技術，消費者可以在線瀏覽和試穿商品，從而避免了傳統購物的繁瑣和不便。AR技術則將虛擬物體疊加到現實世界中，使消費者能夠更好地了解產品的特點和效果。舉例來說，顧客可以通過AR應用程序將家具和家居裝飾品放置在自己的家中，實時預覽效果，從而更好地做出購買決策。這樣的技術的應用不僅可以提升消費者的購物體驗，還可以減少退貨率，降低零售商的運營成本。
在智慧零售方案中，智能支付系統也是一個重要的組成部分。隨著移動支付的普及，消費者越來越喜歡使用手機進行支付。智能支付系統結合了物聯網和人工智能技術，使得支付過程更加便捷和安全。通過與個人手機或其他智能設備的連接，零售商可以實施無人值守的收銀臺，消費者只需要通過手機掃碼或者刷卡就可以完成支付。這樣一來，不僅降低了零售商的人工成本，還提高了交易的速度和安全性。
智慧零售方案的應用不僅可以提升購物體驗，還可以為零售商帶來更多的商機。舉個例子，一個智能超市的模式是采用自動化技術，顧客在進入超市后，通過掃描手機上的二維碼或人臉識別進行身份驗證和支付，然后可以自由選擇商品放入購物車，不需要排隊結賬，離開超市后，自動完成支付。這種無人化的智能超市不僅大大提高了購物效率，還節省了很多人工成本。
在未來，智慧零售方案有望繼續發展壯大。隨著物聯網、人工智能、大數據和云計算等技術的不斷進步，智慧零售將會為消費者帶來更加個性化、便捷和智能的購物體驗，同時也將促使零售商實現更高效的運營和更大的銷售額。
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1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內容看完之后幾乎不產生增量收益；而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。
2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的只是列舉一些數據來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”?？赡苓@就是所謂的“由于后見之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。
3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背后真實的用戶需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網絡，然后再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對于便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。
5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關系如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。
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讀這本書的動力來源于對711的好感，在10年時身邊剛好開了一家711，第一次去就對這家店的經營方式產生了極大的興趣，是誰可以讓這么便利的服務都集中在了這么小的一個超市里？為什么這里這么吸引我？讀完這本書之后我的疑惑也隨之被一一解開了。
再說這本書里最重要也是最吸引我的一個觀點:經營要堅守第一性原理。鈴木敏文堅持打造的便利零售店正是他堅守的第一性原理。書中在711發展的不同階段都有闡述，無論遇到什么樣的選擇難題，鈴木敏文始終沒有把打造便利零售店這一原則拋棄掉。無論起初在伊藤洋華堂公司內部遭到多大的質疑、反對，還是中途遇到什么擴張發展的難題，他都是先擺出我們要做的是便利零售店，然后再以此為前提去一步步的去解決實際遇到的問題。導致他始終沒有亂了自己的陣腳，經過一步一步的穩扎穩打，鈴木敏文和他的711便利店愈戰愈強。最終讓711便利店走向了世界舞臺。
還有我認為值得學習和借鑒的是鈴木敏文這個人。他出生于上個世紀三十年代的日本，和我們絕大多數人一樣是一個普通家庭出身的人。他自己說大學畢業后做著無聊的工作，自己看好的雜志方案計劃從未被公司老板采納。年輕不得志的鈴木敏文也沒有沒有被幸運女神青睞，甚至運氣更糟，在一次跳槽的過程中鈴木敏文被伊藤洋華堂公司騙進了公司做了一名超市銷售。事情是這樣的，原以為被華堂面試人承諾他能在華堂實現他那個雜志方案，滿懷一腔熱血的年輕鈴木就這樣以為自己就要實現自己的商業理想。但真相是華堂公司只是為了擴張和發展才招了這么一個看起來挺上進又熱情的年輕人，公司從始至終根本沒有鳥他的這個方案。進了伊藤洋華堂得知自己被騙后，鈴木敏文選擇了接受現實。后來直到他慢慢在公司升到了中層，在一次送往美國的外派學習中，他見到了第一家711便利店，之后才開始了提出觀點想法，說服本公司高層，和711搞合作加盟，學習經營方法，在日本試營業，反收購，不斷改進，擴張，走向全世界這一傳奇的商業里程。
出身普通家庭，年輕時在公司沒有發言權郁郁不得志，跳槽被騙郁郁不得志第二次，遭到全公司的反對和質疑（華堂做大型商超，鈴木敏文提出做小型零售），沒人認同沒人支持，被公開罵不懂經驗的蠢蛋，不斷忍受孤獨苦寂的初期過程。
這個過程，對于絕大多數和我一樣的90后初奮斗的中國年輕人一定是太熟悉不過了。
鈴木敏文始終沒有放棄，面對質疑和困難也沒有改變他所堅持的經營原則，這兩點讓我很是佩服。
書中還揭秘了關于711具體的三個經營秘訣，分別是選址，供應鏈研發，與員工溝通具體怎么做書中寫的很詳細。我不做零售，讀完也深感贊同。
另外鈴木敏文還是個很喜歡即興演講的人，因為他認為即興演講可以激發出更多新想法新思維。這個挺有趣，各行各業的人缺乏想法的時候可以借鑒下這一方法。
最后書中結尾總結強調了一下，就是711所信仰的便利原則。每每做一件事，711都會問自己會不會給消費者帶來更便利的體驗，符合這個原則就做，不符合就不做。
這個心態是每個創業者或者企業產品部門的主管都應該學習去建立的。比起為了趕流行趨勢，賺熱錢要好得多的多。
感謝鈴木敏文能將這種超市開到我的身邊，它的確讓我的生活更加方便了。同時這本書也教會我很多關于工作的方法及智慧，讓我很受啟發。
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作為一名零售經理，對自己的工作表現進行自我評價非常重要。通過對自己的評估，可以發現自身的優劣和需要改進的地方，從而更好地提升自己的工作能力，進一步發揮自己的潛力。在工作中，我一直致力于提高銷售業績和客戶滿意度。以下是我的自我評價：
1. 業績表現
在我的帶領下，我們的銷售業績得到了穩步提升。在過去的一年中，我們的年度銷售額增長了10%以上。這主要得益于我和我的團隊的高效協作，以及我有效的銷售策略和市場營銷策略。同時，我對團隊進行了嚴格的管理和培訓，讓他們更加專業地服務顧客，提高銷售技能和產品知識，從而更好地滿足顧客需求。
2. 客戶滿意度
作為零售行業，客戶滿意度至關重要。作為一名經理，我非常注重客戶服務體驗，努力保持高水平的客戶滿意度。我認為客戶是我們的上帝，所以我總是認真聽取他們的意見和建議，盡力滿足他們的需求。在過去的一年中，我們的客戶滿意度率達到了95%以上，這充分說明我的團隊和我在客戶服務方面的表現非常出色。
3. 團隊管理
作為一名經理，我認為團隊管理是非常重要的一環。我致力于培養一支優秀的團隊，對于員工的選拔和培訓進行精選和嚴格把控。我不僅規劃了他們的工作計劃，還為他們提供優質的培訓資源，幫助他們成長為專業的銷售人員。此外，我也經常組織集體活動，增強團隊的凝聚力。
4. 自身能力
作為一名優秀的零售經理，我認為自己具有很多良好的素質和個人能力。首先，我總是注重自我修養和知識儲備，不斷學習新的銷售技能和管理經驗。其次，我非常注重溝通和協調。我能夠與員工和客戶保持良好的溝通和關系，協調各方資源，處理復雜問題和狀況。最后，我還注重創新和實踐，尋找新的方法和機會，以便創造出更加優質的服務。
總結：
作為一名零售經理，我認為自己具有優秀的銷售能力和團隊管理能力，致力于提高公司的銷售業績和客戶滿意度。經過自我評價，我也發現自己的一些不足之處，如需要更好地學習和掌握新技能，發現更好的銷售機會。我相信，在不斷的學習和自我提高的過程中，我能夠成為一名更加優秀的零售經理。
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