物流貫穿于整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶。從時間上看物流管理的產生早于供應鏈管理，現代物流管理也呈現出一體化的趨勢在縱向上要求企業將提供產品或運輸服務等供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容在橫向上通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率;同時在網絡技術的支持下與生產企業和物流企業之間形成多方位、互相滲透的協作有機體即實現垂直一體化、水平一體化和網絡化。從某方面來看，供應鏈管理正是物流垂直一體化管理的擴展和延伸，但是供應鏈的范圍更為廣泛，它涵蓋了物流、資金流、信息流、業務流等，而且它的目標是將多個具有供需關系的企業通過合作協調機制集成一個共同對應市場的有機整體，這種供需關系不僅涉及到產品需求，可能還有服務需求、資金需求甚至信息需求?？傊?，供應鏈管理比物流管理涉及的內容更復雜、范圍更廣、層次更高。

第二，供應鏈管理和物流管理的區別。

一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面，物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。兩者的主要區別表現在：一方面，物流涉及原材料、零部件在企業之間的流動，而不涉及生產制造過程的活動。供應鏈管理則包括物流活動和制造活動。另一方面，供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給最終用戶的整個物流增值過程。物流涉及企業之間的價值流過程，是企業之間的銜接管理活動。另外，供應鏈管理注重結果，物流管理注重過程;物流管理對物流的各個環節都要實時跟蹤、監控，而供應鏈管理更注重各節點企業自身情況，對各節點企業之間如何運作不太關心?；谝陨希湽芾砀蚬芾?，而物流管理更偏向技術。

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企業必須對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化活動中，將顧客所需的正確的產品，在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并保持總成本最小。下面由小編為大家分享企業供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

一、供應鏈管理的概念

中國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354—2001)對供應鏈(Supply Chain)的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業形成的網鏈結構。而供應鏈管理(Supply Chain Management)則被定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。美國供應鏈協會認為：供應鏈，涉及從供應商的供應商到顧客的顧客的最終產品生產與交付的所有過程。供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤，訂單錄入與管理，以及向顧客交貨。

本研究基于上述分析認為，供應鏈管理指的是為了滿足客戶需求，從原材料到最終產品的整個過程中，對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制，以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，實現供應鏈整體效率的最優化。可以認為，未來的競爭不是企業間的競爭，不是產品間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。企業必須對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化活動中，將顧客所需的正確的產品，在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并保持總成本最小。

二、AZPC公司及行業區域發展情況分析

AZPC公司是一家紙箱制造企業，地處浙江某高新技術區，屬浙江省技術進步先進企業，全國包裝200強企業。該公司擁有德國、美國、法國、意大利制造的紙箱生產專用設備，總股本1.6億元人民幣，年產銷5000萬m2的紙箱，2011年企業稅利總額達到了2600萬元。應該注意到，AZPC公司的成長依托于浙江包裝行業不斷拓展的市場規模和迅猛的發展態勢。

浙江、上海、江蘇自改革開放以來一是經濟發展較快的區域，世界500強企業已200強進入了這個區域，紙箱需求量與日俱增。美國石東、瑞典SCA、印尼APP、日本聯合、臺灣永豐余等紙箱企業都紛紛進駐;此外，該區域原有的紙箱企業也紛紛進行技術改造產能升級。因此，僅浙江一省就擁有紙箱生產線150多條，行業競爭激烈。

三、AZPC公司供應鏈管理案例探討

飛利浦公司在蘇州建有亞洲區最大的電子消費品基地，專門生產彩電和顯示器，年需用紙箱2500萬元人民幣，因此，AZPC公司積極地推進合作，通過走訪，交談，接觸，包裝設計介入和飛利浦公司總部的質量保證體系評估，AZPC最終成為其合作方。飛利浦是AZPC供應鏈管理的關鍵輸出鏈(其完整鏈條為：最終客戶—飛利浦—運輸分包方AZPC—供應商中的)，為滿足其需求，AZPC采用了一系列手段：

第一，AZPC從觀念上開始適應這種供應鏈要求。AZPC專門請國外專家就管理理念、營銷、技術、操作和紙包裝趨勢等方面進行培訓，重點在明確理解：如何確定好的客戶和好的供應商，如何進行增值服務及增值銷售。通過兩年請進來、派出去的培訓模式，企業員工的觀念意識的`提高，生產效率明顯改善，深受客戶的好評。

第二，AZPC公司確立了兩個供應商思想，加強對供應商情況的跟蹤評估。生產紙箱的主要原料是紙，紙的成本占銷售的65%，AZPC重新評估了原有的供應商和品種規格。在評估中AZPC發現，已有的供應商數量較多，質量服務參差不一，造成生產效率低，損耗居高不下。為此，AZPC積極開發了國外供應商，利用外方資訊，選擇兩家國外紙廠，三家國內紙廠，每項產品都有兩個供應商。通過上述調整，產品質量的穩定性明顯提高，庫存也由原來的1萬噸紙降到現在的4500噸。

第三，合理調整生產流程。由于銷售的訂單模塊與庫存、采購和生產模塊緊密結合，AZPC在銷售同時，可以制定生產和采購計劃，從而保證產品的及時交貨，快速的客戶需求響應和在線服務。即使客戶的生產計劃有變，AZPC公司也可以確保紙箱按需送到客戶生產線。此外，AZPC公司還專門安排工作人員，在現場與客戶一起排定包裝需求計劃。

第四，將非核心業務外包。AZPC在專業生產紙箱上已擁有很強競爭力，且與客戶合作是以幫助他們解決包裝方案為宗旨，為此許多客戶希望AZPC進行一體化包裝，AZPC用供應鏈思想，將不屬于自身核心業務外包給其他企業，像彩印、蜂窩、泡沫、托盤等業務外包，AZPC充分使用自身不擁有供應一體化包裝方面的資源，為客戶降低成本并全程解決包裝要求。

第五，建立信息管理系統，為供應鏈提供保障。其主要功能如下：

一是訂單確認和查詢：它涉及銷售定單確認與貨品發運的排程等許多問題，為了確保按時發貨，它還要對產出品進行檢查。訂單查詢主要包括，訂單在哪個工序，安排那臺設備加工，工藝路線是否合理，要貨數量與供應能力是否吻合。訂單由銷售內務輸入，生產工藝員和調度/機長/倉庫等部門和人員共享。AZPC通過利用顧客服務，銷售支持以及其他職能系統的信息，篩選從客戶運作中采集的信息，從而進行預先訂單控制。

二是庫存查詢：倉庫人員接收的產品輸入后，按規定庫位堆放，通過庫存查詢，得到數量、金額、庫存天數和交貨天數，還能幫助客戶有效調度庫存產品。同時，客戶也能隨時掌握AZPC存貨信息，組織生產，及時補充，因此，企業也無必要維持較高的成品存貨水平。原輔材料的庫存由于即時反饋，不僅可以指導采購，而且還為降低庫存做出了貢獻。

三是采購控制：采購按庫存和下月/季的銷售計劃，與供應商及時溝通庫存量，給予下單。由于供應商能夠及時掌握AZPC的存貨信息和采購信息，促進了供應商的管理，使AZPC采購人員也可以從這種低價值的勞動中解脫出來。國外采購采用下大單，分批多次發運到貨，以既保證供應商高效率、大批量生產，有利于達到合理庫存。國內采購則按路途遠近確定安全庫存，庫存量由原先1萬噸降至現在4500噸，減少資金占用1700萬元人民幣，節約成本100萬元人民幣。

四是用戶檔案/信控查詢：在首先選擇好客戶的前提下，建立客戶檔案，以業務發生時間的訂單曲線，對客戶信用情況進行跟蹤查詢，一旦發生客戶超信用期或信用額度，迅速調整或采取相應措施，以減少風險。

五是發貨/運輸/開票查詢：由于倉庫收發貨和財務開票付款在同一平臺，完全改變了以往財務和銷售/采購部門間通過單據傳遞業務信息，到月底財務再將單據導入系統進行結帳的做法。財務部門利用系統，與供應商和客戶一起管理資金流。

使用供應鏈將所有信息實時地在企業業務部門之間傳遞，保證了企業在任何時間點都是一個整合的實體在運作。AZPC在與客戶的合作中，了解客戶的需求和變化，解決客戶的包裝問題，與客戶保持良好的合作關系。同時了解市場需求，對物品、價格、銷售地域準確定位，合理安排產品，降低成品及半成品的庫存量，合理準確地配送、降低庫存和運輸成本，加速物品流通速度，提高資金周轉率。

從上述分析可以看出，AZPC公司采用供應鏈管理模式，在和競爭對手同等供貨能力的情況下，通過低成本戰略和縮短交貨時間來提高競爭力。AZPC以最低的總成本，最優質的產品和快速滿意的服務為使命。它們把供應商的供應商—供應商—AZPC內部各環節—客戶—客戶的客戶等聯系起來進行優化，使生產/銷售環節變成增值的產品，送達到有消費需求的消費者手中，降低成本，減少社會庫存和浪費，實現了從生產到銷售到消費的有效鏈接和物質、信息和資金的合理流動。

本研究認為，基于供應鏈管理，可以通過解決以下三個問題，增強企業競爭力：第一，依據不斷變化的市場需求，合理安排和預測“客戶—供應商—企業”鏈條上的各個環節;第二，評估市場需求和自身能力，確定最適合市場的產品、競爭手段和戰略;第三，合理選擇伙伴選擇：確定最佳合作伙伴，保證供應鏈效益最大化，實現合作伙伴間的“雙贏”或“多贏”。

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一、前言

自我介紹：我是公司供應鏈部門的一名員工，主要負責物流管理和供應商關系維護工作。在過去的一年里，我積極履行職責，努力為公司提供高效的供應鏈解決方案和優質的物流服務。下面是我的工作述職報告，以便向領導和同事們展示我的工作成果和所面臨的挑戰。

二、供應鏈管理

1. 供應商評估：我負責建立全面的供應商評估體系，包括供應商資質審核、質量管理、交付能力等指標。通過評估，我們篩選出了一批優質的供應商，確保了供應鏈的穩定性和可靠性。

2. 采購計劃與采購管理：我們與銷售、生產等部門密切合作，根據市場需求和公司產能制定采購計劃。同時，我建立了一套完善的采購管理流程，確保采購過程透明、規范和高效。

3. 庫存管理：庫存管理是供應鏈工作中的重點之一。我使用了先進的庫存管理系統，不斷優化庫存預警和補貨策略，實現了庫存的最小化和周轉率的最大化。同時，我也與銷售團隊密切合作，確保庫存與銷售需求的匹配，避免庫存積壓和滯銷。

4. 物流優化：我通過與物流公司合作，優化了物流渠道和運輸方案，降低了物流成本和貨物運輸時間。我還建立了一套完善的物流跟蹤和信息共享系統，提高了物流的可見性和可追溯性，提升了客戶滿意度。

三、供應商關系維護

1. 供應商溝通與協調：為了確保供應商與我們的合作順利進行，我與供應商保持良好的溝通和協調。我定期與供應商開展會議，交流合作中的問題和需求，共同尋找解決方案。同時，我也與內部的各個部門溝通協調，確保供應鏈各個環節的協同作業。

2. 供應商績效評估：為了確保供應商的穩定和持續改進，我建立了供應商績效評估體系，并定期對供應商的績效進行評估和反饋。通過對供應商的監督和激勵，我們與優秀供應商建立了長期合作關系，并實現了合作共贏的目標。

3. 緊急事件處理：供應鏈管理中難免會遇到緊急事件，例如供應商延誤、物料短缺等。在這些情況下，我保持冷靜并迅速采取措施，與供應商緊密合作，尋找解決方案并盡快恢復供應鏈的正常運作。

四、挑戰與反思

在供應鏈工作中，我也遇到了一些挑戰，并及時對自身進行反思和改進。

1. 技術應用不足：目前的供應鏈管理離不開信息技術的支持，我意識到自己在這方面的知識和能力還有待提高。因此，我準備參加相關培訓和學習，提升自己在技術應用方面的能力。

2. 供應商關系管理：盡管我在供應商關系方面取得了一定的成績，但在與一些特定的供應商溝通和協調時還存在一些困難。我將進一步加強與供應商的溝通和理解，爭取與其建立更加深入和長期的合作關系。

3. 風險管理：供應鏈管理面臨著各種潛在的風險，如自然災害、政策變化等。我意識到風險管理在供應鏈工作中的重要性，將加強對各種風險的分析和應對策略的制定，以確保供應鏈的可持續性和穩定性。

五、總結

通過一年來的努力和對供應鏈工作的熱愛，我取得了一定的成果并意識到自身的不足之處。在未來的工作中，我將繼續努力提升自己，在供應鏈管理方面做出更大的貢獻。同時，我也期待公司能夠提供更多的培訓和發展機會，以支持我在供應鏈領域的專業發展。通過共同努力，我相信我們可以進一步優化供應鏈管理，為公司的發展做出更大的貢獻。

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供應鏈優化問題由決策變量、目標函數和約束條件組成。下面小編為大家整理的供應鏈優化術語解析，歡迎大家閱讀瀏覽。

ABC庫存分類法

(ABC Inventory Classification)

ABC庫存分類法采用柏拉圖(Pareto)分析方法來控制庫存狀態。根據一些評判標準，如收益，周轉率和價值，將庫存物品分成三個類別 (即A/B/C三類)。通常，A類代表數量占20%，而價值占70%~80%的商品。該方法也被稱為使用價值分析。

標桿對比(Benchmarking)

標桿對比是一種學習方式，原本指觀察并分析不同經營模式下，組織的特定流程的管理方法，前提是具備可比性。延伸來說，標桿對比現在指與行業 中的領先公司比較某個特定流程(如物流流程)的績效。

傳接球(Catchball)

傳接球流程是一項有助于組織上下所有層面大幅改善反饋和主人翁意識的精益策略，尤其適用于復雜的決策制定和政策部署。

協同計劃、預測與補貨(CPFR)

協同計劃、預測與補貨(CPFR)是美國產業共同商務標準協會(VICS：Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association)的注冊商標。這一概 念指通過支持和協助共同作業加強供應鏈一體化。CPFR通過對整個供應鏈的信息共享和協同補貨達成合作式的庫存管理。

客戶關系管理(CRM)

客戶關系管理是一種市場營銷方式，旨在維護客戶對公司的忠誠度，這種營銷方式可運用人力資源(如呼叫中心)，技術資源(如電郵)和財務資源 來維護、更新并理解所有與客戶或潛在客戶相關的數據，以將市場營銷的任務自動化(如群發郵件)并管理客戶關系(如客戶俱樂部，會員卡)。

周期盤點(Cycle Counting)

也被稱為永續盤存，周期盤點是一種核對庫存準確性的方法，確保庫存準確性一直保持高水平。方法是定期盤點，核對庫存數量和庫位，如與庫存記 錄不符，則加以調整。周期盤點通?；贏BC庫存分類法進行。

需求驅動型價值網(DDVN)

需求驅動型價值網是一種商業體系，引導一定情景中整體的供應鏈活動，或某種極其高效的采購活動。它采用大范圍的供應鏈流程來并更高效地預 測需求和采購，配送物料。

需求計劃(Demand Planning)

需求計劃指預測消費者將購買的產品或服務的數量。需求計劃流程使用定量和定性的數據來預測客戶對產品的需求。

需求拉動(Demand Pull)

作為一個精益工具，只有工作中心準備好開始下一項作業時，需求拉動才會觸發物料進入工作中心。換句話來說，采購、生產和分銷的活動都由客戶 實際的訂單而觸發。

需求探知(Demand Sensing)

需求探知指快速通過多種渠道快速把客戶的洞察和數據轉化成什么樣的客戶購買什么種類產品，從而識別客戶偏好和長期需求變化。

分銷需求計劃(DRP)

分銷需求計劃是供應鏈實體用來在整個供應鏈計劃訂單的方法，該方法將緩沖或安全庫存量納入考慮范圍，在此基礎上向生產商下訂單補充庫存來滿 足客戶訂單。基于時段訂購點的方法，當子倉庫的計劃訂單“爆滿”時，通過物料需求計劃(MRP)*的邏輯匯總對供應方供應采購的總需求。如果是 多層級分銷網，爆滿的計劃訂單可以繼續分解至不同地區倉庫的層面(如總倉，工廠倉庫等)，并成為主生產計劃(MPS)的輸入項。

*DRP與MRP類似，區別在于生產商用MRP而物流公司用DRP。(一些公司兩者都用)

經濟訂貨量(EOQ)

經濟訂貨量(EOQ)是一個根據一段時期內的需求預測，計算生產計劃批次量或從供應商采購的貨物數量的方法。計算EOQ用到的因子包括持有成 本、訂貨成本、缺貨成本和采購合同中的各類約束條件，如總量折扣。該方法旨在最小化總體供應成本。

端到端供應鏈可見性

(End-to-end Supply Chain Visibility)

供應鏈可見性展示庫存和供應鏈活動清晰的圖景——從采購到客戶交付的整個流程——從而創造敏捷的全球供應鏈。貿易伙伴可獲取真實單一的數據 源，了解全球范圍的庫存情況——他們使用該信息快速調整物流計劃，適應當前需求，并應用干擾或供應鏈復雜性帶來的供應鏈風險。

先進先出(FIFO)

先進先出是一種為了便于會計核算的庫存計價方法。會計假設為貨齡最長的庫存(先入庫)是最先得到使用的(先出庫)。但實際的貨物具體移動方法不一定和該原則有關。

預測(Forecasting)

預測是一個預判銷售和產品的使用情況，從而提前采購或生產合適的數量的業務職能。它是需求計劃的重要組成部分。

一體化改進

(Integrative Improvement)

一體化改進是一個綜合績效改善方法，由三管齊下的方式支撐：

圍繞客戶細分而不是職能部門安排組織端到端的流程;

使所有員工參與改進所有流程和系統;

有決心的領導，積極在組織內創造一體化改進的思想和行為以支持改進原則。

一體化改進系統

(Integrative Improvement System)

一體化改進系統基于工作應用的流程或價值鏈的成熟度，管理改進工作(工作包)的順序。系統評估當前任何其他職能系統的成熟度和基于流程的改進方法(如精益，WCM，TPM)，之后針對多個組織層面依然需要完成的整合改進工作提供獨特的排序建議。

一體化物流支持

(Integrated Logistics Support)

一體化物流指將整個系統的物流流程視為一個整體加以管理，而不是分別管理各個倉庫或運輸部門。

后進先出(LIFO)

和先進先出一樣，后進先出是為了便于會計核算的庫存計價方法。會計假設為最先入庫的貨物(后進)是最先得到使用或出售(先出)的，這是出于成本核算的目的，但實際的貨物具體移動方法不一定和該原則有關。

物流服務提供商(LSP)

物流服務供應商(LSP)是代表生產商或分銷商提供物流活動的公司。根據服務的復雜性和附加值業務種類，LSP可分為如下幾種：

1. 傳統型LSP：提供具體的物流服務(運輸和倉儲)，其管理系統有限，無法代替客戶公司追蹤發貨情況。

2. 增值型LSP：在傳統的服務范圍之上增加一系列的服務，從管理復雜的生產方式(協同制造和協同包裝)到管理行政事務(開發票和下訂單)以及信息管理(追蹤，追溯等)。

3. 物流服務整合商：其特點是幾乎沒有實體設施。他們的角色是整合不同分包公司的服務(運輸、倉儲、增值服務等)，并通過管理相關信息流協調和控制分包公司。

對于這三類公司還有另外的稱呼。第一類和第二類常常被稱作第三方物流(3PL)。第三類相對應的術語由埃森哲(Accenture)公司創造，為第四方物流(4PL)。

最后，盡管不常見并且和4PL類似，有一些LSP也被稱為第五方物流(5PL)。LSP通過運用合適的技術(概念層面)代替締約方(特別是信息系統)計劃，組織和實施物流解決方案。

主生產計劃(MPS)

主生產計劃(MPS)由中期生產計劃組成，根據需求和公司產能，注明每個產品的生產的開始時間和周期。MPS特別用于制定物料需求計劃(參見下一條術語)。

物料需求計劃(MRP)

物料需求計劃(MRP)是一系列的技巧，運用物料清單數據，庫存數據和主生產計劃計算物料需求。物料需求計劃提出物料補貨的建議。并且，因為該方法是基于時間的，當到期時間與需求時間不一致時，還可以提出重新安排未結訂單的建議?；跁r間的MRP從主生產計劃上列出的項目開始，決定如下因素：

? 生產項目需要的所有配件和物料的數量

? 配件和物料需要的日期

完成基于時間的MRP的方法是擴展物料清單，調整在庫數量和訂貨數量，通過設置合適的提前期抵消凈需求。

網絡圖(Network Mapping)

網絡圖與網絡分析或網絡建模相關，指將整個供應鏈的地理結構和位置可視化。網絡分析可以看到地理位置網中供應鏈的節點。

帕累托法則

帕累托法則(也被稱為帕累托原則或80/20原則)

意大利經濟學家維弗雷多·帕累托(Wilfredo Pareto)提出的概念，認為最大的影響、價值和其他因素是由群體的一小部分產生的。比如在ABC分類法中，可能20%的庫存數量貢獻了80%的庫存價值。

生產物流(Production Logistics)

生產物流管理漸進的流程，從來自供應商的原材料的入場物流開始，經過加工設備，到原材料變成成品的過程。該流程涉及管理政策的定義(工作流管理模型、工作過程中的庫存管理、轉移和交付系統、庫存地到生產單位間的運輸管理等)。

拉動系統(Pull System)

這是一個工作流管理模型，生產或裝配數量，以及時滿足需求(確定訂單)。拉動系統的主要目標在于消除物流鏈上的所有持有成本，該目標可或多或少地直接基于公司設定的安全系數。

推動系統(Push System)

同樣作為工作流管理模型，推動系統針對預測的產品需求制定生產計劃?；谠撋a計劃，主生產計劃和物料需求計劃要求設置最小庫存并避免庫存短缺。

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逆向物流(Reverse Logistics)

逆向物流是一條完整的供應鏈，適用于退貨、返修、再生產和/或回收的反向產品和物流流動的過程。

粗略產能計劃(RCCP)

粗略產能計劃(RCCP)是生產商采用的控制技巧。主生產計劃(MPS)制定時的前提是，所有用來滿足該計劃的物料都可獲得。當然，真實世界并不總是這樣，如果資源缺乏，最好的計劃很快也會失效。該過程可提醒管理層注意潛在的排產問題，調整主生產計劃或在需要時，提供更多資源以達成生產目標。

銷售與運營計劃(S&OP)

銷售與運營計劃(S&OP)是一套決策流程，用來平衡供給和需求，整合財務計劃和運營計劃，并將高層級的戰略計劃和日常運營聯系起來。組織的高級管理團隊運用S&OP引導創意工作，所有職能部門正式采納這一套整合，協調和可執行的戰術計劃，支持經營策略。

供應鏈計劃(SCP)

供應鏈計劃(SCP)指確定一套管理供應鏈運作的策略和步驟，包括營銷渠道、促銷、各自的數量及時機、庫存、補貨和生產策略，該計劃將明確供應鏈運行參數。

供應鏈運作參考模型(SCOR)

SCOR由國際供應鏈協會開發支持，為跨行業供應鏈管理的標準診斷工具。該模型描述了滿足客戶需求相關的業務活動，包括計劃、采購、生產、配送和退貨;包含了通用流程的標準描述、關系框架和標準指標，以保證過程性能。

供應鏈細分

(Supply Chain Segmentation)

供應鏈細分涉及分別設計和運作不同的端到端價值鏈(從客戶到供應商)，該過程可通過結合獨特的客戶價值、產品屬性、制造和供應鏈能力以及商業價值的考量進行優化。簡單來說，供應鏈細分是將有類似需求的客戶分組，然后制定不同的供應鏈運作模式以滿足這些特定需求。

供應鏈網絡(Supply Network)

供應鏈網絡是中轉節點和分銷環節的時空流程模式，通過制造和產品交付為客戶提供附加價值。它體現了運營的總體狀況，在該過程中，各種物料(半成品以及成品)在各增值點之間轉化移動，來為客戶提供最大化的'附加價值。

同步流(Synchronous Flow)

同步流可以被描述為從原材料供應到成品的管道，在這條管道上的任何環節，價值鏈庫存和產品流在任何時間都是可見的。視市場實際情況和消費者的偏好，配件和產品流可以停止、減緩、重定向或加速。庫存水平可以非常精確地顯示，并可以在供應鏈中的任何節點進行管理。部件和產品的流動速度均進行了優化以確保不會太快或太慢，一切步驟都按照實際消費水平運行。同步流需要從基于成本的方法轉化為基于生產能力的方法。

可追溯性(Traceability)

可追溯性是通過記錄識別信息來驗證物品的歷史、位置或應用的能力。

該術語同時具有雙重含義，可以是：

? 確定運載貨物位置的屬性，或

? 通過批號或序號，登記和跟蹤生產需要的零件、工藝和材料

總體擁有成本(TCO)

在價值鏈管理中，供應配送系統的總體擁有成本(TCO)是與供應流的所有活動相關費用的總和?？傮w擁有成本的概念是由于產品的多項成本僅在其生命周期過程中才出現，所以便宜的價格并不一定意味最佳價值。總體擁有成本為供應鏈管理者提供的主要啟示是，購置成本往往只是總體擁有成本的一小部分。

價值鏈分析(Value Chain Analysis)

邁克爾·尤金·波特(Michael E. Porter)首先提出價值鏈的概念，價值鏈包括公司的主要活動，這些活動應當以最優化的方式進行，以使組織贏得任何真正的競爭優勢。因此，價值鏈分析審視公司用來生產并交付產品和服務的所有環節，從起始點一直到最終客戶。

供應商管理庫存(VMI)

供應商管理庫存(VMI)是庫存管理和訂單交付的簡化做法，涉及供應商和客戶的協作(如，分銷商、零售商，原始設備制造商或產品終端用戶)。

供應商有權限獲取客戶的庫存數據，并負責維護客戶要求的庫存水平。VMI的目標是雙贏互惠關系，使得兩方都可以更順暢準確地控制庫存可得性和產品流。

假設分析(What-if Analysis)

假設分析也被定義為敏感性分析，這是一個頭腦風暴的技巧，考察作為預測基準的假定情況的變化如何影響預期表現。通過考量預測、生產計劃、庫存水平和其他因素變化的結果，評估替代策略。應用假設分析的關鍵是模型和情景，即在變化的條件下比較不同的情景和潛在后果。

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隨著產業界出現的鏈式化趨勢,供應鏈金融唯有與產業鏈發展和交易模式緊密結合，才能為其競爭力的提升與可持續發展帶來機遇。下面是小編為大家分享突破供應鏈金融瓶頸方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

產品開發貼近產業鏈

隨著產業界出現的鏈式化趨勢,供應鏈金融唯有與產業鏈發展和交易模式緊密結合，才能為其競爭力的提升與可持續發展帶來機遇。因而，商業銀行在供應鏈金融發展過程中應更加關注基于實體經濟和產業鏈的金融產品和工具的創新。這對銀行的產品設計及方案實施能力也提出了較高的要求。

產業鏈金融是銀行以產業鏈的核心企業為依托，針對產業鏈的各個環節，設計個性化、標準化的金融服務產品，為整個產業鏈上的企業提供綜合解決方案的一種服務模式。供應鏈金融唯有與實體經濟中的產業鏈發展和交易模式緊密結合，才能獲得競爭力的提升和可持續發展的機遇。

基于產業鏈的產品設計有助于提高創新效率。所謂隔行如隔山，不同產業鏈之間的交易模式千差萬別，由此產生的行業、企業的個性化需求也決定了銀行設計供應鏈金融產品時必須緊緊圍繞產業鏈本身進行“量體裁衣”。例如，通過對產業鏈進行研究，銀行為處于大宗商品行業上、中、下游的的冶煉商、貿易商和終端用戶設計的諸如預付款融資、貨押融資、裝船前融資等結構化融資方案便是契合產業鏈特征與交易模式的產品和服務。

深入的行業研究和客戶交流有助于銀行獲得關于客戶需求與反饋的信息，使產品創新擺脫“閉門造車”，建立持續性強、靈活度高的產品創新體系，提升產品研發的前瞻性和預見性，設計出針對性強的金融產品。

以行業供應鏈金融帶動產業鏈客戶群拓展。供應鏈金融的理念是銀行通過控制商品和服務交易產生的物流、資金流和信息流來為整條產業鏈提供系統性的融資安排設計。例如，通過向核心企業提供針對上游供應鏈的“供應商融資方案”與針對下游供應鏈的“經銷商融資方案”，幫助核心企業與其上下游提高營運效率，加速資金流轉。與此同時，銀行以“1+N”式的長鏈模式拓展客戶群，在成功案例的基礎上，為N個“1”客戶提供成熟的量身定制服務，最終實現行業內橫向的產品復制和縱向的客戶群延伸。

通過“以行業為載體”的供應鏈金融發展模式，銀行一方面與客戶建立了比普通信貸更為深入的合作關系和信用基礎，增強了客戶粘性;另一方面，得以進一步挖掘核心企業的上下游客戶資源和業務機會，實現“以點帶面”。

通過行業專業化研究提升業務管理能力。銀行通過向各行各業的企業提供個性化的融資方案，將供應鏈產品嵌入到企業的生產和購銷活動中，從而實現風險緩釋。而行業的獨特性決定了銀行在業務管理中的專業性和復雜性，更需要銀行深入行業研究、掌握交易模式，建立高度契合行業特征的管理體系。因此，銀行需要深諳行業慣例、市場行情以及交易規則等，同時要與倉儲、物流、保險及期貨等機構緊密合作，不斷提高專業化水平。

專業化的供應鏈金融管理應涵蓋市場管理、客戶管理、產品管理三個維度，通過KYM(了解你的市場)、KYC(了解你的客戶)、KYB(了解你的業務)、KYP(了解你的產品)，制定與行業特性緊密結合的總量控制、客戶甄選、產品設計和風險控制措施等。

風險管理對癥下藥

供應鏈金融業務的自償性體現在商品交易中所運用的結構性短期融資工具，包括基于商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產的融資，其中結構化特性旨在彌補借款人的信用等級。融資的風險主要取決于融資的自償性的高低以及貸款人對交易進行結構化設計的技能，融資項下的資產將作為第一還款來源。銀行主要依據該筆業務的自我清償特征以及借款人組織該筆交易的能力對借款人進行授信，而非依據借款人本身的信用等級。

因此，供應鏈金融業務的風險主要來源于基礎交易本身、上游履約能力、下游支付能力以及交易標的市場價格波動等因素。銀行須通過產品組合應用或結構化安排對交易進行全流程控制，從而在對貿易各環節風險進行緩釋或轉移，降低債項層面的風險的同時，提升供應鏈整體信用等級。要推動供應鏈金融的可持續發展，銀行須從供應鏈金融業務的風險特點出發，重新審視業務風險的控制基礎和控制方式。

基于交易主體與交易標的的債項評估。傳統銀行信貸融資業務中，客戶的信用風險一直是銀行所重視的風險評審標準。然而，從事貿易活動的企業多具有自有資產少、負債率高的特點，信用評級和財務指標有時并不占優勢。供應鏈金融與貿易背景、貿易環節緊密相連的明顯特征決定了銀行的風險評審標準不應僅局限于單一授信主體的考量，還應特別關注授信主體在所處供應鏈中的位置及所處交易中交易標的的風險緩釋條件，從而對該筆債項作出準確評估。

基于供應鏈金融產品特性的風險分析。供應鏈金融產品體系范圍寬廣，在不同的設計原理下所呈現的風險特性也不盡相同。例如，保理類產品的風險可能主要體現為下游應收賬款的回款率;而質押貨物的市場價格波動率則成為貨押融資類產品的主要考量內容。因此，量化、立體化、精細化的管理應貫穿銀行產品模式創新和風險分析的全過程。銀行應靈活運用新資本協議中的風險計量模型，將EVA(經濟附加值)、RAROC(風險調整資產收益)等指標作為產品的綜合評價和輔助決策工具。通過系統建設和IT手段，在不斷擴大風險管理者信息半徑的同時，提高對產品特性的分析精度和判斷能力。

基于貿易鏈和商品管理的風險控制?！百Q易鏈”和“商品”是供應鏈金融的兩大核心要素。供應鏈金融業務中，銀行須重視供應鏈整體考量，關注核心企業對上下游及交易本身的控制力以及物流、資金流、信息流情況，通過對應收賬款、交易商品等的有效管理，以特定交易項下的現金流作為第一還款來源;貨押類融資則在對質物特性及市場走勢深入研究的基礎上，通過逐日盯市、跌價補償、定期核庫、套期保值等措施有效控制風險。

綜上，結合供應鏈金融具體特性的風險評判和管理才是適合市場需求與銀行風險控制要求的風險控制。新資本協議的推進實施將對供應鏈金融的風險管理體系和業務發展模式產生重大而深刻的影響，不斷向全面化、專業化以及精細化方向推進，逐步引導銀行形成客戶與債項并重的二維風險評價體系，在收益、風險與資本之間尋找到最佳平衡點。

銀企電子化互通

近年來，供應鏈金融與信息技術結合日趨緊密。當前，信用證、托收等傳統結算工具的使用日趨下降，貿易雙方對銀行的需求從以信用支持為主逐步轉向以支付速度和效率為主，銀行傳統貿易融資的發展空間大幅縮小，必須依托電子化平臺的建設提升供應鏈金融實力。以網上銀行、電子供應鏈為代表的電子銀行技術成為中外銀行構建核心競爭力的共同選擇和必然趨勢。

“電子供應鏈”是指銀行通過互聯網服務平臺，以一系列電子化金融衍生產品及與外部合作機構數據交換系統緊密聯結，以服務供應鏈核心企業及其上下游企業的一種新型服務模式。通過建立電子化信息平臺，可以極大地加快資金流轉效率，全面降低供應鏈總成本，為供應鏈上的企業在以“鏈”為核心的市場競爭中帶來全流程的金融支持，有效縮短銀行和企業在供應鏈流動過程中的反應時間、增加可用資金頭寸、減輕財務管理負擔和成本、提高企業財務運營和控制能力。

以中國銀行的SCF供應鏈融資系統為例，在該系統的推動下，中國銀行實現了應收賬款保理池融資、經銷商融資、訂單融資、貨押融資等供應鏈金融業務的線上服務，并與京東商城等電商平臺、浙江網新等供應鏈核心企業的ERP系統、河北鋼鐵交易中心等大宗商品電子交易平臺實現了銀企直連。這些項目的.成功落地推動了中國銀行供應鏈金融業務的發展步入新階段。而電子化對供應鏈金融可持續發展的推動作用主要體現在以下方面。

識別客戶信息。銀行通過與電商交易平臺、企業管理系統的對接，能夠有效獲取平臺交易信息和企業與上下游客戶的貿易往來流水。這些信息的取得和整合，一方面有助于銀行獲取相關行業客戶資源，篩選客戶信息，有的放矢地進行市場拓展和客戶營銷;另一方面，銀行可通過企業歷史交易信息記錄，進一步掌握企業的歷史履約情況和賬期、回款情況等，在提高對企業的辨識度的同時，使信息成為有價值的客戶識別工具。

拓展風控渠道。傳統信貸業務中，銀行的風險控制手段大多建立在對客戶基礎財務報表的審核和判斷上。近年來，供應鏈金融的興起將銀行的視角越來越多地引入到貿易環節中的物流、資金流、單據流中來，以此作為風險管理的新渠道和方式。電子供應鏈通過對接客戶ERP管理系統、第三方物流監管系統等，使銀行及時獲取客戶訂單、存貨、應收賬款等，無疑為提高貿易背景的可視性提供了重要保障。

提高運營效率。在銀行向更為縱深化的貿易領域邁進的過程中，銀行工作人員需要花更多的精力去參與到每一筆交易的真實性審核以及過程管理中去。隨著貿易的行業專業度不斷提升、交易頻率不斷提高，對銀行的審批、操作和管理效率也提出了更高的要求。而電子化技術手段的運用無疑為供應鏈金融業務的發展打了一針強心劑，促進了各類信息的快速傳遞和即時處理。

降低操作成本。供應鏈金融業務中大量的紙質單據審核和手工操作涉及到銀行前臺、中臺、后臺巨大的人力成本，過于沉重的操作壓力不僅影響了單筆的業務處理速度，也增加了銀行的財務支出和企業的交易成本，企業往往無法得到高效的服務和良好的客戶體驗。網上銀行、供應鏈融資系統可將業務進行批量化、電子化處理，從而實現業務處理的快速、準確和穩定，使貿易環節和融資環節更為低碳、順暢、便捷。

綜上，電子化方式將從根本上改善供應鏈金融業務中銀行對基礎交易信息的完整性、及時性和真實性的掌控能力。全面、透明、高效、快捷的電子化解決方案將方便客戶通過互聯網隨時向銀行提交業務辦理指令，并隨時進行業務處理進程的動態跟蹤，為企業供應鏈管理提供便捷完善的金融服務支持。

當供應鏈金融與全球經貿發展的契合為銀行業搭建起新的舞臺，銀企之間的合作與共贏模式也進入了全新的階段。在新的市場格局下，銀行既應對自身發展做到全面規劃與掌握，又能對外部變化及時作出調整和應對。銀行人員應積極探索、大膽嘗試，以客戶全方位營銷和全流程服務為核心，在為客戶提供便捷、全面和高效的一站式供應鏈金融服務的同時，通過精準的流程管理實現供應鏈金融的可持續發展。

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一、綜述

過去的季度，供應鏈團隊在激烈的市場競爭中取得了顯著的成績。我們始終以客戶需求為導向，積極應對各種挑戰，不斷提升供應鏈的效率與質量。在市場銷售額提升的同時，我們也實現了成本的有效控制和資源的合理配置。以下是詳細的述職報告。

二、市場銷售額提升

在過去的季度中，我們的市場銷售額較上一季度增長了10%。這得益于供應鏈團隊在需求預測與倉儲配送方面的卓越表現。我們通過對市場趨勢的深入研究，準確預測到訂單量的增長，并將產能與需求進行合理匹配。同時，我們優化了倉儲布局，降低了運輸成本，提升了物流效率。這使得產品能夠快速送達客戶手中，滿足了他們的需求，增加了銷售額。

三、成本控制與資源合理配置

除了市場銷售額的提升，我們也成功地實現了成本的有效控制和資源的合理配置。首先，在采購過程中，我們與供應商建立了積極而穩定的合作關系，并嚴格執行供應鏈管理政策，以確保獲得合理的價格和高質量的產品。其次，在物流運輸方面，我們通過優化運輸路線和運輸工具的選擇，降低了運輸成本。同時，我們還優化了庫存管理，減少了過量和滯銷的庫存，避免了資金的浪費。這些措施幫助我們有效地控制了成本，并將有限的資源合理分配，提高了供應鏈的整體效益。

四、質量管理與風險控制

供應鏈團隊始終將質量管理作為一項重要的工作內容。我們與供應商密切合作，制定了質量保證計劃，并進行了定期的質量檢查和監控。在供應鏈中，我們也建立了質量追溯系統，及時處理質量問題，并與客戶進行溝通，保證產品的質量和客戶滿意度。此外，我們也高度重視風險管理。通過建立風險評估機制，我們能夠及時發現和應對風險，并采取相應的措施進行防范和控制，確保供應鏈的穩定運作。

五、創新與卓越表現

在供應鏈的管理中，我們始終推崇創新和卓越表現。我們將使用新技術與新方法作為改進供應鏈的重點。例如，我們引入了物聯網技術，實施了智能倉儲系統，提高了倉庫的管理效率；同時，我們也加強了供應鏈團隊的培訓和能力提升，以保持領先的競爭力。這些創新舉措和卓越表現有效推動了供應鏈的發展。

六、下一步計劃

對于接下來的季度，我們將進一步加強供應鏈的管理，以應對更大的挑戰。首先，我們將深入挖掘市場需求，做出更準確的預測，并調整產能和資源配置以滿足需求。其次，我們將加大對供應商的管理力度，建立更加穩定和高效的供應鏈合作關系。同時，我們將加強數據分析與信息管理，提高供應鏈的反應速度和決策能力。最后，我們將繼續推動創新和卓越表現，為供應鏈注入新的活力和競爭力。

七、結語

在過去的季度里，供應鏈團隊取得了顯著的成績。市場銷售額的提升、成本的控制與資源的合理配置、質量管理與風險控制以及創新與卓越表現，都是我們取得成功的重要因素。但我們也清楚，供應鏈管理永無止境。我們將繼續不斷學習和改進，以適應快速變化的市場環境，為客戶提供更好的產品和服務，并為公司的可持續發展做出更大的貢獻。

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很多朋友對于供應鏈的具體含義以及具體情況都不清楚，所以今天小編整理了部分關于供應鏈的資本資料，歡迎大家閱讀學習，更多信息請關注培訓網。

一、基本含義

供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈”。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！币虼?，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

二、形象定義

我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶;在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。

供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的.食物鏈類似。在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中(為便于論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物)，如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。

同樣道理，在供應鏈“企業A—企業B一企業C”中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那么我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。

注：“價值鏈”，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。

國家標準《物流術語》將其定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

隨著3G移動網絡的部署，供應鏈已經進入了移動時代。移動供應鏈，是利用無線網絡實現供應鏈的技術。它將原有供應鏈系統上的客戶關系管理功能遷移到手機。移動供應鏈系統具有傳統供應鏈系統無法比擬的優越性。移動供應鏈系統使業務軟擺脫時間和場所局限，隨時隨地與公司進行業務平臺溝通，有效提高管理效率，推動企業效益增長。數碼星辰的移動供應鏈系統就是一個集3G移動技術、智能移動終端、VPN、 身份認證、地理信息系統(GIS)、Webservice、商業智能等技術于一體的移動供應鏈產品。

供應鏈在快遞服務，快遞服務亦成為電子商務須臾不可離開的“供應鏈”，每一單商品都要依賴快遞業務的投送來完成“門對門”的服務。

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